چطور در شرکتهای پخش استخدام شویم؟ مصاحبه با لیدا دبیری مشاور و مدیر منابع انسانی
لیدا دبیری مشاور و مدیر منابع انسانی است و با ریزبینی و دقت بسیار فرآیند شرکت‌ها را بررسی می‌کند. او راهبردها شاخص‌ها ومعیارهای فرآیند استخدام را بیان می‌کند.
لیدا دبیری: لیدا دبیری، فارغ التحصیل رشته‌ی مهندسی صنایع و MBA مدیریت منابع انسانی هستم. حدود 17 سال سابقه‌ی کار دارم. 10 سال آخر کاری من در حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی بوده است. مهندسان صنایع در حوزه‌های مختلف کاری می‌توانند فعالیت کنند. بعد از مدیریت تحلیل سیستم یکی دیگر از حوزه‌هایی که به آن علاقه‌مندم ، مدیریت منابع انسانی است. این سمت شغلی به خاطر ارتباط مستقیمی که با مدیران سازمان و کلیه پرسنل دارد، بسیار جذاب است.
مدیریت منابع انسانی را از شرکت پارس پویش در حوزه IT شروع کردم. در آن مقطع به دلیل نیاز سازمان و علاقه مندی خودم وارد این حوزه شدم و از ابتدای قضیه شبیه یک شرکت استارت آپی که دانش پرسنلی و منابع انسانی در آن پیاده سازی نشده بود، کار را شروع کردیم. تجربه نسبتا موفقی داشتم. تجربه‌ی دیگر من در مدیریت منابع انسانی در شرکت پخش و توزیع مواد غذایی بود. این سازمان در مقایسه با شرکت قبلی بسیار بزرگ‌تر بود و الزامات، فرهنگ سازمانی متفاوت و سمت‌های سازمانی بسیار زیادی که در تجربه قبلی من نبود در این شرکت وجود داشت. می‌دانیم که فرآیندها و مسايل مرتبط با جذب و نگهداشت پرسنل قاعدتاً صنف با صنف و صنعت با صنعت متفاوت است. من بیش از یک سال و نیم در این شرکت که از شرکتهای معتبر پخش به شمار می‌رود شاغل بوده‌ام و حل چالش‌های آن، علاقه‌ی من را به جست و جو و مطالعه‌ی روش‌ها و مدل‌های جدید این رشته بسیار بیشتر کرد.
بازارشناسان: شما چطور به فرآیند جذب و استخدام نگاه می‌کنید؟
لیدا دبیری: به طور کلی قبل از اینکه بخواهیم کسی را برای سمتی استخدام کنیم، ساختار سازمانی آن شرکت باید مشخص و مدون باشد. سپس برای هر سمت شغلی شناسنامه‌ی مشخصی تدوین کرد. بر اساس شناسنامه‌ی شغلی و وظایفی که قرار هست آن شخص انجام دهد، شایستگی‌های مرتبط شناسایی میشود. استخدام باید بر مبنای این اصل صورت گیرد که اول مشخص شود چه کاری می خواهد انجام شود و کسی که می‌خواهد این کار را انجام بدهد باید چه ویژگی‌های شخصیتی، دانش، مهارت و تخصص و شایستگی‌هایی داشته باشد و چون این شخص قرار است این کارها را در سازمان ما انجام بدهد ما به افرادی متناسب با فرهنگ سازمان خود نیازمندیم. پس از شناسایی این موارد، از راه‌های مختلف از جمله سایت‌های کاریابی، استفاده از شبکه‌های اجتماعی ،روزنامه و... آگهی‌های استخدام را منتشر می‌کنیم و متقاضیان هم رزومه‌های خود را می‌فرستند. وقتی آگهی استخدام به هر روشی درج شد تعداد خیلی زیادی رزومه به دست مدیران منابع انسانی می‌رسد. اما اگر شایستگی‌های آن شغل را شناسایی کرده باشیم، رزومه‌های این افراد را می‌توانیم بر اساس شایستگی‌های منتخب خودمان طبقه‌بندی کنیم تا با انجام مصاحبه بتوانیم استخدام شایسته‌تر و مناسب‌تری را داشته باشیم.
بازارشناسان: جلسه‌ی مصاحبه چطور برگزار میشود؟
لیدا دبیری: پس از گرفتن تست‌های شخصیت از افراد توسط واحد منابع انسانی، جلسه‌ی مصاحبه حضوری با متقاضیان را کمیته استخدامی برگزار می‌کند. کمیته‌‌ی استخدامی متشکل از مدیر منابع انسانی، مدیر مستقیم و مسئول آموزش است. در شرکت ما به علت برگزاری آموزش‌های بدو استخدام توسط مسئول آموزش با توجه به تجربه و دانش این سمت در زمینه رفتار شناسی از ایشان برای مصاحبه نیز کمک می‌گیریم. مسئول آموزش با همه‌ی مشاغل سازمان در ارتباط است و می‌توانیم از تجربیاتش در جلسه‌ی مصاحبه استفاده کنیم.
بازارشناسان: در مصاحبه از چه ابزاری برای سنجش شایستگی‌ها استفاده می‌کنید؟
روش‌های مختلفی وجود دارد که می‌توان شایستگی‌های کارجو را با توجه به سمت شغلی بررسی و ارزیابی کرد. متدهای جدید بسیاری برای شناسایی ویژگی‌های روانشناختی افراد از جمله تست‌های شخصیت‌شناسی همچون NEO و تست‌های هالند و... وجود دارد که خیلی هم سریع نتیجه را ارائه می‌دهند. این تست‌ها کمک موثری برای شناخت افراد می‌کند. البته باید به این نکته توجه داشت که هیچ کدام از این تست‌ها مطلق نیستند. مثلاً برای یک سمت شغلی نیاز به شخصیتی برون گرا داریم اما اگر نتیجه‌ی تست درون گرا بود، کارجو قطعا رد نمی‌شود بلکه تلفیق روش‌های مختلف می‌تواند به ما کمک کند که در انتخابمان خطا نداشته باشیم. ترکیب رزومه وتست‌های روانشناختی به ما کمک می‌کند تا بتوانیم سوال‌های دقیق‌تری را بپرسیم. مثلا اگر شخصی در بازه‌ی زمانی کوتاه( مثلا هر سه ماه) تغییر شغل داده، علت آن را جویا شویم.
یکی دیگر از روش‌هایی که تاثیر آن به طور تجربی برای من اثبات شده، قرار دادن کارجو در سناریوهای مختلف شغلی است. در جلسه‌ی مصاحبه می‌توان شرایطی را مطرح کرد مثلاً بگوییم اگر بخواهید این فرآیند را با این محدودیت‌ها و امکانات انجام بدهید، از چه روشی استفاده می‌کنید؟ در این روش حضور ذهن شخص را بررسی می‌کنیم و اینکه آیا این روش منطبق با شایستگی‌هایی که برای آن سمت شغلی در نظرگرفته شده هست یا خیر. روش دیگر، پرس و جو از کارفرمای قبلی کارجو است. البته این روش باید محتاطانه انجام شود و حتما برای حفظ عزت و کرامت انسانی از کارجو اجازه گرفته شود. هیچ سازمانی بدون اجازه نباید این کار را انجام بدهد چون اصلا حرفه‌ای نیست. ولی اگر کارجو این اجازه را داد که از سازمان‌های قبلی پرس‌وجو بشود، این روش هم می‌تواند تا حدی به ما کمک کند که بتوانیم انتخاب بهتری داشته باشیم. مصاحبه کننده‌ها براساس لیست معیارها به کارجو امتیاز می‌دهند. امتیازاتی که مصاحبه‌کننده ثبت می‌کند و جلسه مشورتی که بعد از آن برگزار میشود می‌تواند فرد منتخب ما را شناسایی کند.
بازارشناسان: یک نمونه از فرآیند استخدام در شرکت‌هایی که مدیر منابع انسانی بوده‌اید را تعریف می‌کنید؟
لیدا دبیری: اگر به طور مثال بخواهم یکی از شغل‌های پر استخدام در یکی از شرکتهای پخش شناخته شده را بررسی کنم، فروشندگی حضوری (ویزیتوری) است. در شرکتهای پخش عمده‌ی فعالیت‌های برون سازمانی توسط فروشندگان حضوری انجام میشود. فروشندگی حضوری جزء مشاغلی است که بالای 100 نفر ورود و خروج در طول سال دارد . یک فروشنده وقتی روال استخدامی را گذراند و بر اساس معیارهای شایستگی که باید یک فروشنده حضوری داشته باشد ارزیابی شد و نمره‌ی قبولی را گرفت( نمره‌ی قبولی باید بالای 80% نمره باشد) و بعد از تکمیل مدارک استخدامی، وارد پروسه‌ی استخدام می شود. فروشندگان در ماه اول استخدام آموزش می‌بینند. هفته‌ی اول مختص مرور تاریخچه شرکت و نیز آشنایی با شرکت ، تئوریهای فروش وآیین‌نامه‌های کاری مرتبط است. در هفته دوم آموزش به سیستم‌های یکپارچه مرتبط با فروش و آموزش کار با تبلت پرداخته میشود. فروشندگان حضوری بسیاری از شرکتهای پخش در ایران، بیشتر کارهایشان را از طریق تبلت متصل به سیستم‌های یکپارچه انجام می‌دهند و لذا باید نسبت به کار کردن با تبلت سیستم‌های یکپارچه شرکت بطور کامل مسلط باشند تا بتوانند کارشان را به صورت عملی آغاز کنند. همچنین در هفته دوم، دو الی سه روز را همراه با ماشین‌های پخش و توزیع خواهند بود تا کارکرد مامور پخش، راننده، مسیر و روش توزیع جنس را به صورت عملی ببینند و در ادامه هفته‌ی سوم و چهارم همراه با یکی از فروشندگان برتر شرکت به صورت عملی فروشندگی می‌کنند. فرد آموزش گیرنده یک تبلت آزمایشی همراه دارد و فروشنده‌ی آموزش دهنده نیز با تبلت کار عادی خودش را انجام می‌دهد و این فرد فقط همراهش است تا مذاکرات او را با مغازه‌دارها و فروشنده‌های عمده فروش و خرده فروش ببیند و همینطور سفارش گرفتن با تبلت را به صورت عملی انجام دهد. او همان سفارشی را که فروشنده‌ی برتر در تبلتش ثبت می‌کند را به طور آزمایشی در تبلت خود ثبت می‌کند. بعد از ظهر که باز می گردند تبلت این دو نفر با هم مقایسه می‌شوند تا خطاهای آموزش گیرنده بررسی و در جلساتی که بعد از ظهرها توسط مسئول آموزش برگزار می شود اصلاح شوند. مثلا فروشنده برتر ما اول موجودی انبار را چک کرده و بعد سفارش را ثبت می‌کند اما ممکن است که فروشنده‌ی تازه کار ما بدون چک کردن موجودی انبار، سفارش را ثبت کرده باشد. به بیان دیگر نکات ریزی که یک فروشنده‌ی حضوری باید بداند از این طریق به او انتقال می‌یابد.
یکی از تفاوت‌های فروشنده‌های حضوری با سایر فروشندگان این است که فروشنده‌ی حضوری از روز اولی که کار جدی‌اش شروع میشود و به مسیر می آید، تنها است و کسی نیست که او را در مسیر همراهی کند. برای همین وسواس زیادی در آموزش فروشنده و مامورپخش وجود دارد. اما یک فروشنده‌ی تلفنی یا فروشنده‌ای که در شرکت است اگر به مشکلی بر بخورد می‌تواند از مدیر خود یا همکارش برای حل آن کمک بگیرد. ولی فروشنده حضوری خودش باید بتواند مشکلاتش را حل کند. در پایان هفته چهارم بعد از آنکه دوره‌ی عملی فروش هم انجام شد، سوپروایزر (سرپرست ) فروش به ارزیابی کارجو می پردازد. حالا یک مسیر با 10 الی 15 مشتری واقعی انتخاب میشود و کارجو همراه با سوپروایزر کار جدی فروش را انجام می‌دهد. پایان روز، سوپروایزر نمره‌ی خودش را به فروشنده می‌دهد. در صورتی که کارجو نمره‌ی بالای 15 از 20 را کسب کرده باشد مجوز کد فروشندگی در شرکت را می‌گیرد و می‌تواندکار خود را آغاز کند.
بازارشناسان: چه مشکلاتی در فرآیند جذب و استخدام وجود دارد؟
لیدا دبیری: اخباری که هم اکنون زیاد به گوشمان می‌خورد این است که ما آدم بیکار زیاد داریم و در عین حال از کارفرما هم می شنویم که در زمینه یافتن نیروی متخصص مشکل دارد. اما دلیل این وضعیت چیست؟ تجربه‌ی حرفه ای من، در خصوص علت این تناقض چند پارامتر ذیل را گوشزد می کند.
اولین عامل، عدم تطبیق دانش فارغ التحصیلان دانشگاه با مقتضیات و نیازمندی‌های بازار کار است. این عامل دو دلیل دارد. اولین دلیل پایین آمدن کیفیت آموزش‌های دانشگاه است که به نظرم خیلی ساده مدرک را به دانشجو می‌دهند و فارغ التحصیلش می‌کنند و همچنین در چند سال اخیر شاهد به وجود آمدن دانشگاه‌های متعدی بودیم که کیفیت آموزشی لازم را ندارند . دلیل دوم عدم تطبیق سیلابس‌های آموزشی با شرایط واقعی کف بازار و وضعیت صنعت کشور است. در دانشگاه موضوعاتی به دانشجو آموزش داده میشود که یا صرفاً جنبه‌ی تئوری دارد و یا اساساً در حال حاضر موضوعیتی در بازار کار ندارد و نخ نما شده است. به همین سبب ارتباط دانشگاه و صنعت تا حد زیادی کمرنگ شده و دانشجویی که فارغ التحصیل میشود چندان مهارت نداشته و کاربلد نیست. در حالی که، صاحبان کسب وکار در جست‌وجوی کارشناس هستند یعتی کسی که کار را بشناسد و بتواند انجامش بدهد ولی در اصل افرادی که فارغ التحصیل می‌شوند کارآموز هستند و توقعات زیادی دارند. دوست دارند اندازه یک کارشناس به آنها بها داده شود اما کار را نمی شناسند و مسلط به کار نیستند. مشکل سوم، مسائل اقتصادی جامعه و مشکلات مالی گریبانگیر خانواده‌ها است. بسیاری از افراد بازنشسته، اشتغال مجدد به کار دارند و همین باعث شده که صندلی‌های خالی که باید در اختیار فارغ التحصیلان و جوانان کاربلد قرار بگیرد در اشغال نیروهای گاه از کارافتاده باشد. ضمن اینکه ما عدم تطابق فارغ التحصیل با نیاز بازار را هم داریم این قضیه هم مزید بر علت می شود که بازار کار را محدودتر کند و همینطور نوسانات اقتصادی باعث میشود که خیلی از بنگاه‌های اقتصادی که در صنعت فعالیت می‌کردند یا بسته شوند و یا فعالیتشان محدود شود. با تمام این محدودیت ها، صاحبان کسب و کار تلاش می کنند در حد توان خود جذب نیرو را قطع نکنند و کوشش آنها بر این است که فرآیند جذب بر اساس شایسته سالاری باشد. وقتی نیرو وارد شرکت میشود مدیران منابع انسانی معضلات بسیاری با نگهداشت آنها دارند. نگهداشت نیروی انسانی جنبه‌های مختلفی دارد. دانش منابع انسانی در ایران هنور نوپا است. مدیران ارشد یا شناخت خیلی زیادی به این دانش ندارند و یا اصلا اعتقادی به آن ندارند. معمولاً نگاه مدیر ارشد به سازمان، سود و زیانی است و تمایل بیشتر به کارهای مالی زودبازده دارد. متاسفانه اموری چون مدیریت منابع انسانی، ایجاد انگیزه، استخدام شایسته‌ها و نگهداشت آنها، جانشین‌پروری و... زمان زیادی می‌برد تا برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کنند. این بازه‌ی زمانی این تصور را برای مدیران به وجود می آورد که سرمایه‌های سازمان در نتیجه گذر زمان اتلاف خواهند شد، بنابراین آن چنان که باید بر مدیریت و فرآیند منابع انسانی تمرکز وجود ندارد.
بازارشناسان: مدیران منابع انسانی بویژه سازمان‌های ایرانی چه چالش‌هایی را تجربه می‌کنند؟
لیدا دبیری: من در همایش‌های زیادی شرکت کرده‌ام و دوستان زیادی دارم که در حوزه منابع انسانی کار می کنند. اجماع صحبت‌هایی که با آنها داشتم این بود که متاسفانه به ندرت سازمانی پیدا میشود که همه‌ی فرآیندهای منابع‌انسانی در آن به صورت صحیح اجرا شده باشد. فرآیندهایی نظیر : جانشین پروری، آموزش مستمر ابتدا و حین کار و طراحی مسیر شغلی و ارتقا ء سازمانی افراد. از طرفی بیشتر فرآیندهای این حوزه هزینه‌بر هستند. در حالی که، تمرکز مدیران بیشتر بر فرآیندهای درآمدزا است و به نظرم می‌رسد که واحدهای صف برای ایشان ارزش بیشتری به نسبت ستاد دارد. در حالی که اگر حمایت ستاد نباشد واحد صف هم نمی‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد. در شرایطی که شرکت‌ها به سختی به شرایط سر به سر می رسند و قادر به درآمدزایی بهینه نیستند، متقاعد کردن مدیران سازمان نسبت به مواردی اساسی مثل آموزش بدو خدمت پرسنل، آموزش تخصصی حین خدمت و یا بررسی و بازنگری مستمر نظام جبران و خدمات امری دشوار خواهد بود. این موارد در عین اینکه برای پرسنل انگیزه زا است برای سازمان هزینه زیادی در بر دارد. برقراری تعادل بین هزینه و انگیزه از چالش‌های بزرگ مدیران منابع انسانی است. عمده‌ی ذهنیت مدیران منابع انسانی ما به کارهای اداری مثل محاسبه حقوق و دستمزد ، بیمه و... معطوف شده است در حالی که در سازمان‌های پیشرفته دنیا این کار توسط سوپروایزر اداری انجام میشود و مدیر منابع انسانی مسئول اجرای فرآیندها و شریک استراتژیک سازمان است تا هم انگیزه پرسنل را بالا ببرد و هم برای کارفرما بستر مناسب برای تولید بهتر و شرایط مناسبتر کسب و کارش را فراهم نماید. این موارد از چالش‌های بزرگ مدیران منابع انسانی به شمار می‌روند.
مدیران منابع انسانی هم از طرف کارفرما و هم از طرف پرسنل تحت فشار هستند و معمولا هم هیچ کدام از مدیر منابع انسانی خود رضایت خاطر ندارند! مدیرعامل دغدغه‌ی هزینه‌ها را دارد و پرسنل نیز انتظار دارند که مدیر منابع انسانی نماینده‌ی پرسنل نزد کارفرما باشد. ایجاد کردن تعادل بین دغدغه‌های مدیریت و پرسنل کارآسانی نیست و یکی از بزرگترین مسائلی است که مدیران منابع انسانی با آن درگیر هستند.
لیدا دبیری باور دارد که فرآیند جذب و استخدام تنها به فرآیند منتشر کردن آگهی و دریافت روزمه محدود نمی‌شود. بلکه مقدمه و موخره‌ای همچون طراحی ساختار سازمانی و نگهداشت نیرو دارد. همچنین مدیران منابع انسانی وظیفه حفظ تعادل سازمان را به عهده دارند و با فرآیندهای مختلف و همچنین آسیب‌شناسی مکرر سازمان به این مهم می‌پردازند.
تهیه شده در تحریریه بازارشناسان مگ - آرش رضاپور، شیرین حسینی، سارا تاج الدین، مرتضی امیرعباسی