خرید؛ امروز و فردا

خرید؛ امروز و فردا

در یک عصر برفی، خانم جوان 28 ساله ای، برای گذراندن تعطیلات خود در جزائر گرمسیری کارائیب نیازمند خرید پوشاک مناسب است. شاید تا پنج سال پیش، او ناچار بود مستقیم به بازار برود تا لباس مناسب خریداری کند. امروز اما، او در حالی که روی کاناپه خانه اش دراز کشیده از طریق ارتباط ویدیویی دورادور با دستیار شخصی (personal concierge) خود در فروشگاه Danella شروع به خرید می کند. Danella، همان فروشگاهی است که او ماه گذشته دو لباس از آن خریده بود. دستیار شخصی خرید زن جوان، چندین مورد را توصیه می کند و عکس های لباسهای پیشنهادی خود را برای او ارسال میکند. زن جوان بلافاصله چند مورد را رد می کند، اما او از یکی دو لباس خوشش آمده و به همین جهت در اینترنت به بررسی و مقایسه قیمتهای سایر عرضه کنندگان و دیدگاه مشتریان آن میپردازد تا سفارش خود را نهایی کند. او بسیاری از ملزومات خود را با قیمتهای مناسب تر از سایر فروشگاهها میخرد و یک مورد از Danella خریداری می کند و سپس به فروشگاه Danella در نزدیکی منزل خود می رود تا لباس را امتحان کند.
همانطور که زن جوان وارد دانلا می شود، یکی از فروشندگان با لبخندی بر لب جلو می آید و با نام به او خوشامد میگوید و وی را به سمت اتاق پروی که سفارش او از قبل در آن قرار داده شده هدایت میکند، بعلاوه تعدادی کفش مناسب با این لباس و یک لباس میهمانی و رسمی نیز در کنار سفارش او تعبیه شده است. او یکی از کفشها را دوست دارد، بنابراین بارکد آن را با اسمارت فون خود اسکن می کند و همین جفت کفش را با قیمتی پایین تر در فروشگاه دیگری پیدا می کند. فروشنده به سرعت پیشنهاد می دهد که قیمت را مطابقت خواهد داد و زن جوان را تشویق می‌کند تا لباس را امتحان کند. لباس مهمانی اغواگر و گران است، به همین خاطر او یک ویدیو و چند عکس از لباس را به سه دوست شیک پوش خود ارسال می کند و از آنها می خواهد که نظر خود را بیان کنند. پاسخ به سرعت می آید: هر سه مخالفند. او مواردی را که میخواهد برمیدارد و بهای آن را با گوشی هوشمندش میپردازد.
همانطور که زن جوان به سمت درب خروج فروشگاه حرکت میکند، یک صفحه نمایش هوشمند به اندازه یک انسان واقعی، او را شناسایی میکند و  یک پیشنهاد ویژه که پیراهنی مناسب تابستانهای طاقت فرسا است به او ارائه میکند. مشتری بودجه خود را بصورت آنلاین چک می کند، لبخندی می زند، و از تلفن خود برای اسکن کد محصول بر روی صفحه استفاده می کند. این پیراهن نیز تا شب درب منزل تحویلش خواهد شد.
این سناریو داستانی ساخته ذهن ما است، اما آن طور که فکر میکنید چندان هم دور از ذهن نیست. همه فنآوری های که شخصیت داستان ما در طول فرآیند خرید خود از آن استفاده کرد در حال حاضر نیز در دسترس هستند و در عرض چند سال آینده فراگیر خواهند شد. اما چیزهایی که برای خریداران امروز به منزله رویا هستند - یعنی فراوانی و سهولت اطلاعات، شفافیت قیمت، معاملات ویژه و ... - در حال حاضر برای بسیاری از خرده فروشان شبیه به یک کابوس‌اند. شرکت های خرده فروشی مانند تاور رکوردز، سرکوئیت سیتی، Linens 'N Things، و بوردرز قربانیان اولیه این تحولات بودند و آمار قربانیان همچنان در حال افزایش است.
هر 50 سال یا بیشتر، خرده فروشی دستخوش تحولات بنیادین این چنینی می‌شود. یک قرن و نیم پیش، رشد شهرهای بزرگ و افزایش شبکه های راه آهن باعث ساخت فروشگاههای مدرن شد. 50 سال بعد، خودروهای تولید انبوه به بازار آمدند و به زودی مراکز خرید حومه شهرها و خرده فروشان خاص به بازارهای جدید و پرجاذبه ای تبدیل شدند که فروشگاه های شهری را به چالش کشیدند. در طول دهه 1960 و 1970 میلادی شاهد گسترش فروشگاههای زنجیره‌ای همواره تخفیف مثل والمارت و کیمارت بودیم و متعاقب ایجاد این دست فروشگاهها، ابَر-خرده فروشیهای تخصصی مانند Circuit City و Home Depot پا به عرصه وجود گذاشتند که الگوهای قدیمی مراکز خرید را به چالش کشیدند. البته هر موج تغییری، آنچه که قبل از آن رخ داده است را نابود نمی کند، اما چشم انداز پیش رو را بازنمایی کرده و انتظارات مصرف کننده را از نو تعریف می کند. خرده فروشان قدیمی، با بروز این شرایط یا خود را انطباق دادند و یا از گود رقابت خارج میشدند.
همانند بسیاری از نوآوریها در صنعت خرده فروشی، تکنولوژی خرده فروشی دیجیتال نیز شروعی طوفانی و حیرت انگیز داشت. طیفی از فروشگاههای مبتنی بر اینترنت در دهه 1990 –از قبیل Amazon.com، Pets.com، و everythingelse.com –   آغازگر انقلابی بودند که خرید اینترنتی یا تجارت الکترونیک نامیده میشد. این شرکت های نوپا به حرکت پرشتاب خود تا زمانی که ترکیبی از استراتژی های نامناسب، و اقتصاد کم رمق، حباب دات کامها را نابود کند، ادامه دادند. بروز این شرایط نیمی از خرده فروشان تجارت الکترونیک را از بین برد و موجب تغییرات ناگهانی در این حوزه شد، تغییراتی که تجارت الکترونیک را با واقعیتهای اقتصادی هماهنگ تر کرد. 
امروز، با این حال  این واقعیت اقتصادی به خوبی نهادینه شده است. شرکت تحقیقاتی فورستر تخمین می زند که تجارت الکترونیک در حال حاضر درآمدی بالغ بر 200 میلیارد دلار تنها در ایالات متحده ایجاد کرده و بیش از 9٪ از کل فروش خرده فروشیها را شامل میشود، عددی که طی تنها چند سال  بیش از دو برابر شده است. رقم مربوطه در انگلستان حدود 10 درصد است، در آسیا و اقیانوسیه 3 درصد و در آمریکای لاتین 2 درصد است. در کل، فروش دیجیتال احتمالا سهمی بین 15 تا 20 درصد از کل فروش ها را داشته باشد، هرچند که این نسبت در بخش های مختلف متفاوت خواهد بود. علاوه بر این، فروش دیجیتال در حال حاضر بسیار سودآور است. به عنوان مثال، بازده سرمایه گذاری پنج ساله آمازون 17 درصد است، در حالی که سود فروشگاههای تخفیفی و فروشگاه های گروهی به طور متوسط 6.5 درصد است.
آنچه که امروز شاهد آن هستیم، تنها نقطه آغاز است. به زودی تعریف تجارت الکترونیک و تعیین حدود آن نیز دشوار خواهد بود. آیا اگر مشتری به فروشگاهی مراجعه کند و ببیند که موجودی محصول مورد نظرش به اتمام رسیده و آنگاه از ترمینال خرید داخل همان فروشگاه و از شعبه دیگری همان محصول را سفارش و درب منزل خود تحویل بگیرد، آیا میتوان نام این فرآیند را تجارت الکترونیک گذاشت؟ حال اگر مشتری در یک فروشگاه خرید کند، اما از گوشی هوشمند خود برای پیدا کردن یک قیمت پایین‌تر  استفاده کرده و سپس خرید خود را به صورت الکترونیکی از فروشگاه دیگری انجام دهد، چطور؟ آیا در مورد کالاهایی که از یک وب سایت سفارش داده شده، و محصول خریداری شده را در یک فروشگاه محلی نزدیک به محل سکونت دریافت شود میتوان گفت که تجارت الکترونیک اتفاق افتاده است؟ کارشناسان برآورد می‌کنند که اطلاعات دیجیتال در حال حاضر حدود 50 درصد از فروش درون فروشگاهی را تحت تاثیر قرار داده و این عدد به سرعت در حال افزایش است.
خرده فروشی دیجیتال در حال تکامل بوده و  به سرعت به پدیده ای کاملا  متفاوت تبدیل می شود که نیازمند یک نام جدید است: خرده فروشی omnichannel یا چندکاناله. استفاده از کانال های چند منظوره توسط خرده فروشان برای سالها رایج بوده است، اما اکثر این افراد معتقدند که این امر در پشتیبانی از مشتری هنگامی که به اشتراک گذاری داده ها بین بخش های مختلف سازمان نیاز باشد دارای ضعف های اساسی است. برای حل این مشکل، بسیاری از خرده فروشان تصمیم گرفته اند از یک رویکرد کانال همه کاره استفاده کنند که شکاف ذخیره سازی داده ها را از میان می برد.
 این نام نشان دهنده این واقعیت است که خرده فروشان قادر به برقراری ارتباط با مشتریان از طریق کانال های بی‌شماری از قبیل، فروشگاه های فیزیکی، کیوسک، پست الکترونیکی مستقیم و کاتالوگ، مراکز تماس، رسانه های اجتماعی، دستگاه های تلفن همراه، کنسول های بازی، تلویزیون، لوازم خانگی تحت شبکه، خدمات خانگی، و ...خواهند بود. تا زمانی که خرده فروشیهای مرسوم به کمک کانالهای چندگانه چشم انداز کاملا جدیدی به وجود نیاورده و خود را با این شرایط وفق ندهند، امکان نابودی آنها فراهم خواهد بود.
صنعتی گرفتار در دنیای آنالوگ
چرا صنعت خرده فروشی دیجیتال همچنان به سرعت رشد خواهد کرد؟ احتمالا تمام کسانی که تجربه خرید آنلاین را دارند، حداقل بخشی از پاسخ را بدانند: حق انتخاب گسترده و در عین حال سهولت جست و جو. قیمت ها مناسب هستند و به راحتی مقایسه می شوند. خرید اینترنتی ساده است: شما می توانید خرید خود را در خانه و یا در محل کار، و بدون نیاز به صرف وقت برای پیدا کردن جای پارک و سوزاندن بنزین انجام دهید. وانگهی نیمی از خریدهای آنلاین شهروندان آمریکایی به صورت رایگان تحویل داده می شود – که این درصد نیز به سرعت رو به رشد است. بسیاری از فروشگاههای آنلاین نیز بصورت رایگان کالا را برمیگردانند.ضمن آنکه دسترسی به دیدگاهها و توصیه های محصول توسط سایر مصرف کنندگان به سادگی میسر است. کمی تعجب آور است که میانگین شاخص رضایت مشتریان آمریکایی برای خرده فروشان آنلاین مانند آمازون (87 امتیاز)، 11 امتیاز بالاتر از میانگین رضایت از فروشگاههای سنتی همواره تخفیف و فروشگاههای بزرگ است.
مزایای خرده فروشی دیجیتال به دلیل سیل نوآوری در بازار در حال افزایش است. به عنوان مثال، آمازون پیشتر نوآوری‌هایی اساسی مانند خرید با یک کلیک و سیستم آنلاینی که به مشتریان امکان می دهد کالاهای خریداری شده را حتی قبل از دریافت آنها تعویض کنند به ثبت رسانده است. خرده فروشان دیجیتال با سرمایه گذاری قابل توجه در امر استخدام و جذب، و ارائه دستمزد و پاداش قابل توجه برای جذب و حفظ استعدادهای فنی، بر سرعت نوآوری می‌افزایند. آمازون همچنین در میان اولین سازمانهایی بود که از محاسبات ابری استفاده کرد (که به طرز چشمگیری هزینه های ورود و عملیات را کاهش میدهد) و از طریق شبکه های اجتماعی و تبلیغات آنلاین بازدهی خود را افزایش داد.
مشتریان در کانون توجه انقلاب omnichannel هستند. در سال 2014، تقریبا تمام تلفنهای همراه در ایالات متحده، گوشی هوشمند متصل به اینترنت هستند. 
در عین حال، خرده فروشان سنتی به شدت عقب مانده اند. درصد فروش آنلاین در برخی خرده فروشیهای بزرگ کمتر از 2٪ از درآمد کل آنها است. خرده فروشی های سنتی در کانال های دیگر فروش مثل فروش موبایل و کال سنترها نیز همچنان عملکرد مطلوبی ندارند.
تعجب آور نیست که این قبیل خرده فروشان از قافله عقب هستند. به عنوان یک مشاور، من اغلب با مدیران ارشدی سر و کار دارم که دانش فیزیکی خرده فروشی آنها چشمگیر است: آنها دقیقا می دانند که قفسه ها باید چگونه چیدمان شوند، روشنایی چطور بر فروش تاثیر میگذارد و بهترین رنگ متناسب با هر واحد فروش چیست. با این حال، عمده آنها سواد کامپیوتری پایینی دارند. بعضی از مدیران خرده فروشی هنوز برای ارسال یک ایمیل ساده به دستیاران خود اتکا دارند. برخی از آنها حتی اعتراف می کنند که هرگز چیزی در اینترنت خریداری نکرده اند. در واقع فرهنگ فناوری‌هراسی در بسیاری از سازمانهای بزرگ خرده فروشی فراگیر است. سیستم های فناوری اطلاعات آنها اغلب قدیمی و خسته کننده است، و کارجویان دانا در علوم کامپیوتر و امور فنی از کار در این مکانها اجتناب می کنند.
اما این تنها بی سوادی کامپیوتری نیست که خرده فروشان سنتی را از قافله عقب نگاه داشته است. چهار عامل دیگر هم در این بین موثر هستند.
خرده فروشان سنتی در دوران حباب شرکتهای دات کام آسیب دیدند
حباب دات-کام (به انگلیسی: Dot-com Bubble) یک حباب اقتصادی در خلال سالهای ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۰ میلادی بود (که در ۱۰ مارس ۲۰۰۰ با رسیدن شاخص نزدک به ۵۱۳۲٫۵۲ به اوج رسید) که طی آن بازارهای بورس سهام کشورهای صنعتی دنیا شاهد رشد سریع ارزش مالی شان بودند که از رشد بخش اینترنت و شاخه‌های مرتبط با آن ناشی می‌شد. از مشخصه‌های این دوره تأسیس (که در بسیاری موارد به شکست اقتصادی انجامید) گروه جدیدی از شرکتهای بر پایه  اینترنت بود که به طور کلی به آنها شرکت دات-کام گفته می‌شد. شرکتها دریافته بودند که اگر یک پیشوند «-e» به ابتدای نام خود ویا یک پسوند «دات کام» به انتهای نام خود بیفزایند، بهای سهام آنها در بازار افزایش می‌یابد.
بسیاری از سازمانها در این برهه اقدام به تاسیس شرکتهای آنلاین جداگانه به منظور به حداکثر رساندن ارزش داراییهای خود کردند. این شرکتهای تفکیک شده، مشتریان متفاوتی را هدف قرار دادند، و اصطکاک و حسادت جدی میان بخشهای مختلف سازمان ایجاد می کردند. زمانی که پیش بینی های خوشبینانه درخصوص سلطه دات کامها به طور چشمگیری فروکش کرد، ارزش سهام آنها نیز افت محسوسی کرد و آنها با واقعیت های اقتصادی هماهنگ شدند. 
خرده فروشی های دیجیتالی تهدیدی برای اقتصاد فروشگاههای موجود و نظام پرداخت و پاداش آنها هستند
نظام پرداخت خرده فروشان سنتی بر مبنای شاخص هایی مثل میزان فروش و دستمزد ساعتی تعیین میشود. اما چنین شرایطی تنها برای زمانی پاسخگو بود که فروش آنلاین تنها 2 تا 3 درصد از درآمد را شامل میشد، اما حالا که این رقم به حدود 15 تا 20 درصد رسیده، نمیتوان نظام پرداختها را بر مبنای چنین شاخصهایی قرار داد. 
تمرکز خرده فروشان بر شاخص مالی نادرستی است: حاشیه سود.
تحقیقات موسسه باین نشان می دهد که قیمت سهام خرده فروشان  بیشتر تحت تاثیر بازده سرمایه و رشد سرمایه آنها است تا حاشیه سودشان. حاشیه سود پنج ساله آمازون تنها 4٪ -کمتر از میانگین 6٪ فروشگاههای بزرگ- است. اما به لطف گردش سریع انبار و نداشتن داراییهای فیزیکی و خواب سرمایه، نرخ بازده سرمایه گذاری آمازون بیش از دو برابر میانگین خرده فروشان معمولی است. در نتیجه، ارزش بازار آمازون، بیش از شرکتهای خرده فروشی مشابه است. مقایسه‌ی نمودارهای مربوط به ارزش سهام نشان می‌دهند که آمازون با رشدی نجومی، احتمالا در مسیر تریلیون‌دلاری شدن، از اپل پیشی خواهد گرفت. گزارش رویترز حکایت از ارزش ۸۹۳ میلیارد دلاری بازار اپل دارد و آمازون با اختلافی ۱۴۱ میلیارد دلاری، مقام دوم را با ارزش بازار ۷۵۲ میلیارد دلاری به خود اختصاص داده است. ارزش سهام آمازون از سال ۱۹۹۷، یعنی زمانی که عرضه عمومی این سهام از طریق بورس آغاز شد، روند صعودی و البته فوق‌العاده‌ای تجربه کرده است. از آن زمان تاکنون، ارزش سهام آمازون ۴۸۱۹۷ درصد افزایش یافته است. اگر نیم‌نگاهی به شرایط بازار بورس در ۱۵ ماه می سال ۱۹۹۷ داشته باشید، متوجه خواهید شد هر سهم آمازون تنها ۱۵ دلار ارزش‌گذاری شده بود.
آمازون پیش از آنکه به فروشگاهی برای عرضه محصولات متنوع و مختلف تبدیل شود، تنها یک کتاب‌فروشی آنلاین بود. در سال ۱۹۹۷، خریداران همچنان ترجیح می‌دادند کتاب‌های مورد علاقه خود را از فروشگاه‌های فیزیکی نظیر بارنز اند نوبل یا بوردرز خریداری کنند. با گذشت زمان، بوردرز اعلام ورشکستگی کرد و بارنز اند نوبل هم در فرایند تغییر ساختار تجاری، با چالش‌های فراوانی روبرو شد.
به گفته چارلی بیللو سرپرست بخش تحقیقات شرکت پنشن پارتنرز، در صورتی که در سال ۱۹۹۷ و هم‌زمان با عرضه عمومی سهام آمازون در بورس، ۱۰ هزار دلار سرمایه‌گذاری روی سهام این شرکت انجام می‌دادید امروز، ارزش سرمایه شما به ۴.۸ میلیون دلار رسیده بود.
بیللو در مطالعات خود، بازه زمانی ده سال گذشته را نیز بررسی کرده است. در این بازه زمانی، رشد سهام آمازون ۱۴۰۴ درصد بوده است. طی این ده سال، تغییرات ارزش سهام شرکت‌های دیگر به‌صورت زیر بوده است:
Walmart: ۹۶ درصد
Best Buy: ۳۸ درصد
Macys: ۱۹ درصد
Target: ۴ درصد
Bed Bath & Beyond: ۵- درصد
Kohl 's: ۳۸- درصد
Staples: ۵۰- درصد
Stears: ۹۲- درصد
JC Penny: ۹۳- درصد

خرده فروشان سنتی در برابر تغییر مقاومت میکنند
خرده فروشان سنتی ترجیح میدهند تا از روندهای متداول و شناخته شده پیروی کنند. کافی است در قامت یک مشاور رویکردی نوین به آنها معرفی کنید و احتمالا با این پرسش مواجه شوید که اگر این ایده آنقدر که شما میگویید خوب است، پس چرا دیگران آن را اجرا نمی‌کنند؟!
خرده فروشان سنتی اعتقاد دارند که طیفی از مشتریان خود را تحت هر شرایطی حفظ خواهند کرد. اما واقعیت آن است که به دلیل سهولت ناشی از سیستم omnichannel و آسان شدن خرید، اقبال عمومی به فروشگاههای سنتی رو به کاهش است. 
به طور خلاصه، فضای omnichannel بحرانی بزرگ برای خرده فروشان سنتی بوجود آورده است. مشتریان این خرده فروشان را ترک میکنند و به آغوش بازیگران آنلاین این عرصه میروند. خرده فروشان سنتی برای عقب نماندن از رقابت، باید یک استراتژی Omnichannel ایجاد کنند و سرعت تغییر را افزایش دهند.
فرآیند خرید باید از صفر تا صد مورد بازنگری و طراحی مجدد قرار گیرد
بخش اول هر نوع استراتژی مواجهه با واقعیت است. مدیران خرده فروشی باید تصدیق کنند که فناوری های جدید سریع تر، ارزان تر و متنوع تر می شوند. آنها باید دستاوردهای دیجیتالیسم را در حوزه کاری خود پیش بینی کرده و برای اثرات آن آماده شوند. اگر امروز به این باور برسیم که 20 درصد از فروش ما به زودی از خرده فروشی دیجیتال حاصل خواهد شد، و 80 درصد از فروش نیز به شدت تحت تأثیر آن قرار خواهد گرفت، آنگاه باید چه کارهایی متفاوتی انجام بدهیم؟ آیا ما باید فروشگاه های جدید افتتاح کنیم؟ و اگر چنین است، تفاوت این فروشگاههای جدید چه خواهد بود؟ چگونه باید خود را با شرایط جدید جهانی و شفافیت بی حد و حصر در زمینه قیمت گذاری تطبیق دهیم؟ چه اتفاقی می افتد وقتی که روشهای مرسوم افزایش پاخور و ترافیک فروشگاهی، دیگر مشتری ها را به فروشگاه های ما نمی کشانند؟
در کتاب "طراحی ایده آل شده: چگونه بحران فردا را امروز حل کنیم" ، به نویسندگی راسل آکوف، به تجربه ای جالب توجه در آزمایشگاه های Bell در سال 1951 اشاره میشود. مسئول لابراتوار گراهام بل که مخترع تلفن بود گروه خود را به چالشی جالب دعوت کرد: "بیایید فرض کنیم که فناوری تلفن مرده است و باید از ابتدا بازسازی شود. آنگاه اوضاع چطور خواهد بود؟" متعاقب این چالش، دانشمندان و مهندسان Bell در مورد فنآوری های کاملا جدید به تحقیق و آزمایش دست زدند - و نتیجه تلاش آنها اختراع فناوریهای جدیدی مثل تلفنهای دکمه ای، فناوری انتظار تماس، ارسال تماس، صندوق صوتی، تماس های کنفرانسی، و تلفن های همراه بود. خرده فروشان نیز به همین ترتیب نیاز به یک ذهنیت شروع از ابتدا و چارچوب شکن دارند.
مشخصات و معیارهای طراحی خرده فروشیهای مبتنی بر الگوی omnichannel روز به روز روشن تر می شوند. مشتریان مدرن همه چیز را با هم می‌خواهند. آنها مزایای دیجیتالیسم مثل حق انتخاب گسترده، اطلاعات غنی درخصوص محصولات، و دیدگاهها و راهنمایی مشتریان را میخواهند. آنها بعلاوه مزایای فروشگاه های فیزیکی مانند خدمات شخصی، توانایی لمس کردن محصولات و خرید را به عنوان یک تجربه می خواهند. تقریبا تمام طیف مشتریان تجربه‌ای یکپارچه میان فضای دیجیتال و فیزیکی را خواستار هستند.
از این رو چالش پیش روی خرده فروشان، ایجاد نوآوری هایی است که مشتری را شگفت زده کرده و رشدی سودآور را ایجاد می‌کنند. اما چگونه؟ در ادامه میخوانیم.
تجربه خرید و نقاط درد
خرده فروشان به طور سنتی شغل خود را با سه قاعده ساده تعریف می کنند: قفسه ها را با محصولاتی پر کنید که فکر می‌کنید مشتریان هدف شما خواهان آن هستند. آگاهی مخاطبان در مورد آنچه که در فروشگاه موجود است را بالا ببرید. و هنگامی که مشتریان احتمالی وارد فروشگاه می شوند، خرید را به فرآیندی جذاب و آسان برای آنها تبدیل کنید. 
با این وجود، روند کار در فضای omnichannel تا حدودی پیچیده تر است. در این فضا به راحتی می توان محصولات خود را بسته به ترجیحات افراد یا گروه های کوچک سفارشی سازی کرد. آگاهی خریداران نه تنها در اثر تلاش های بازاریابی شرکت ایجاد می شود، بلکه تحت تاثیر بررسی های آنلاین متخصصین در خصوص محصول یا توصیه های دوستان در شبکه های اجتماعی قرار دارد. تجربه خرید صرفا شامل دیدن فروشگاه نیست، بلکه جستجو برای فروشندگان مختلف، مقایسه قیمت ها، بازده سریع و بدون دردسر و غیره را نیز شامل میشود.
امروزه خرده فروشی ها ابزارهای دقیق زیادی دارند که می توانند از این ابزار در مسیرهای خرید استفاده کنند. به عنوان مثال فرآیند ایجاد آگاهی را در نظر بگیرید، که در گذشته بیشتر به تبلیغات تجاری و بازاریابی انبوه متکی بود. بازاریابان امروز می توانند کد های کوپن و پیشنهادات خود را به دستگاه های تلفن همراه مشتریان ارسال کنند. آنها می توانند شرایط جستجو و تبلیغات مبتنی بر مکان را بهینه سازی کنند. آنها می توانند پیشنهادات هدفمند را برای مشتریانی که تنها یک بار به فروشگاه مراجعه کرده اند ارائه دهند. لیست فرصت های جذب مشتری روز به روز بلندبالاتر می شود.
خرده فروشان با استفاده از چنین ابزارهایی در هر نقطه از مسیر خرید، می توانند مجموعه ای از مشتریان هدفمندی را که توسط پارامترهای ظریف و دقیق شناسایی شده اند ایجاد کرده و تعاملات جذابی را ایجاد  کنند. برای مثال، در ابتدای سال جاری، شرکت تسکو خرده فروشی انگلیسی، مطالعه ای روی شعب خود در کره جنوبی   به نام Home plus انجام داد تا تعیین کند که چگونه می تواند فروش مواد غذایی را به مصرف کنندگان عجول و حساس به زمان کره ای افزایش دهد. پاسخ این بود: فروشگاه را به جایی منتقل کنیم که مصرف کنندگان زمان بیشتری در اختیار داشته باشند. در یک برنامه آزمایشی، هوم پلاس، دیوارهای ایستگاه های متروی سئول را با تصاویری هوشمند از قفسه های سوپرمارکت شامل آب پرتقال، سبزیجات تازه و گوشت و صدها آیتم دیگر پوشاند. مصرف کنندگانی که مایل به خرید مواد غذایی هستند، می توانند به راحتی با اسکن کد qr محصول در تلفن های هوشمند ، و یا لمس دکمه روی صفحه نمایش، سبد خرید مجازی خود را پر کنند  و پس از ساعاتی کالا را درب منزلشان تحویل بگیرند. با توجه به یافته های Tesco، بیش از 10.000 مصرف کننده در سه ماه اول اجرای این طرح از خدمات آن استفاده کردند و فروش آنلاین 130 درصد افزایش یافت.
خرده فروشان Omnichannel می توانند راه های مختلفی برای شگفت زده کردن هر بخش از مشتریان هدف ایجاد کنند. به بعضی از بخش ها می توان  به همان شیوه ای که در گذشته بوده، خدمت‌رسانی کرد. دیگر بخشهای هدف، نیاز به تخیل و نوآوری بیشتری دارند. برای مثال، دیزنی، فروشگاه های خرده فروشی خود را به عنوان یک مرکز سرگرمی با انواع نمایش های تعاملی بازطراحی کرده است که این راهبرد توانسته همه اعضای خانواده را جذب کرده و به علاوه مدت ماندن آنها در فروشگاه را افزایش دهد. 
به جای رویکرد یکسان و متناسب با همه، مسیرهای خرید منحصر به فردی ایجاد کرده و نقاط درد هر بخش را شناسایی و راهکارهای متناسب با آن را ایجاد کنیم.
تجربه خرید
اکثر خرده فروشان سنتی به محض کاهش فروش دست به چنین اقداماتی میزنند: تعدیل نیروی کار، کاهش هزینه ها بدون توجه به افزایش ثروت و قطع یا کاهش خدمات. اما این قبیل راهکارها فقط مشکل را تشدید می کند. واقعیت آن است که  مشتریان به طور فزاینده ای بر قیمت و راحتی خرید تمرکز می کنند که این اتفاق مزایای خرده فروشان آنلاین را تقویت می کند.
اگر خرده فروشان سنتی تمایل به بقا داشته باشند، باید ویژگی های مهمی را که خرده فروشان اینترنتی فاقد آن هستند تقویت کنند. فروشگاه های سنتی در هر آینده ای قابلیت بقا خواهند داشت و می توانند یک سلاح رقابتی موثر باشند. تحقیقات نشان می دهد که فروشگاه های فیزیکی میتوانند حتی خرید آنلاین را افزایش  دهند: یک خرده فروش اروپایی گزارش می دهد که تقریبا 5٪ فروش آنلاین آن در مناطق نزدیک به فروشگاه های فیزیکی آن انجام شده، اما تنها 3٪ از فروش خارج از این مناطق است. تجربیات آنلاین و آفلاین می تواند مکمل هم باشند.
خرید و بویژه تهیه مایحتاج عمومی در فروشگاهها برای بسیاری از مردم دشوار است: پس اگر آنها بتوانند راهی برای جلوگیری از آن پیدا کنند، این کار را خواهند کرد. اما اگر بازدید از یک فروشگاه تجربه ای هیجان انگیز، سرگرم کننده، و با جذابیت احساسی باشد، چطور؟ اگر  بتوانید تجربه ای خاص را با محصولاتی که به سادگی در فضای آنلاین در دسترس نیستند داشته باشید، چطور؟
بطور مثال فروشگاه زنجیره ای مبلمان جردن، با ایجاد "خیابان های موضوعی" داخل فروشگاه های خود، نمایشهای هیجان انگیز تیاترگونه، عینکهای چندبعدی و واقعیت افزوده IMAX 3-D، نمایش نور لیزر، فودکورت،  ساخت شهر شکلاتی، آبنمای موزیکال، آموزش حرکات موزون ورزشی، و رویدادهای ویژه خیریه توانسته فروش خود را چندین برابر کند. ایجاد این نوع تجارب فروشگاهی هزینه بردار است اما تکنولوژی دیجیتال می تواند تجربه مشتری را در فروشگاه ها بهینه تر کند.
در واقع، در حال حاضر فناوری این کار را انجام می دهد. فن آوری دیجیتال می تواند قفسه های بی روح فروشگاهی را با صفحه نمایش های تعاملی پر جنب و جوش که با وضعیت آب و هوا و یا زمان روز تغییر می کنند، جایگزین کند. آنها همچنین این امکان را فراهم میکنند تا مشتریان حتی در هنگام بسته شدن فروشگاه، بتوانند پیشنهادات و یا سفارشات خود را ثبت کنند. فناورهای جدید فروشگاهی با ایجاد بازی های جذاب،  مشتریان را جذب کرده و آنها را تشویق به ماندن طولانی تر می‌کند.
به عنوان مثال، تکنولوژی دیجیتال همچنین می تواند اطلاعات تقریبا بی نهایتی در مورد مشتریان را در اختیار فروشندگان قرار داده، نحوه رفتار مطلوب با هریک از آنها را گوشزد کند و الگویی دقیق از خانه یا بدن آنها را در اختیار فروشنده قرار دهد تا بتوان گزینه هایی کاملا سفارشی به آنها پیشنهاد داد. به کمک این تکنولوژی می توان  قیمت ها و تبلیغات را با دقت و بلافاصله تغییر داده و سفارشی سازی کرد. این تکنولوژی می تواند توصیه های سفارشی ارائه دهد. آینه های مجازی نیز، ضمن آنکه موجب ارتقای عملکرد اتاقهای پرو میشوند، با اتصال مشتری به دوستان خود امکان اخذ نظرات آنها را نیز فراهم میکنند. فناوری میتواند صفوف پرداخت را کوتاه کرده و بر سرعت خرید بیفزاید. به علاوه تکنولوژیهای جدید خرید، دسترسی اپراتورهای مراکز تماس به خرید و شکایات احتمالی مشتری را فراهم میکنند.
یک وظیفه آن است که این نوآوری ها را به سرعت عملیاتی کنیم تا از این رهگذر تصورات و رفتارهای مشتری را تحت تاثیر قرار دهیم. اتخاذ نوآوری های موفق آن هم چند سال بعد از رقبا، بعید است که باعث ایجاد ترافیک فروش و سر و صدا در بازار شود. البته، بسیاری از نوآوری های دیجیتال شکست میخورند و ارزیابی اثرات دیگر نوآوریها نیز  سخت خواهد بود. بنابراین وظیفه دوم این است که مهارت های خود را به سطح قرن 21 ارتقا دهیم. در واقع اندازه‌گیری اثرات تغییرات قیمت، تغییر چیدمان قفسه ها، مقایسه اثربخشی تبلیغات روزنامه ای در برابر تلویزیونی در گذشته دشوار بود. (آیا جمله معروف جان وانامیکر که میگفت "هزینۀ نیمی از بودجه تبلیغاتی اش را هدر می دهد اما نمیداند کدام نیمه را" به یاد دارید؟) جهان Omnichannel این آزمون و خطاهای کودکانه را به چالش میکشد.
خرده فروشان باید تلاش کنند تا از روشهای نوآورانه مثل جستجوی پولی و جستجوی ارگانیک (لیست نتایج پولی یعنی لیست وبسایت هایی که نه به صورت ارگانیک، بلکه به خاطر پرداخت پول به موتور جستجو در نتایج جستجو نمایش داده می‌شوند، از دیگر نتایج جستجوی پولی است که مشتریان بالقوه با کلیک روی لینک نمایش داده شده، مستقیما به وبسایت شما هدایت می‌شوند.)، نمایشگرهای دیجیتال، کمپینهای ایمیلی و سایر تکنیک های جدید و نوآوری هایی مانند SCVNGR  (یک بازی تحت شبکه مبتنی بر مکان) بهره برداری کنند.
شرکت های پیشرو مانند PetSmart و فروشگاههای زنجیره ای داروسازی بریتانیا پیشگام در استفاده از این علم هستند: آنها نوآوری های دیجیتال و فیزیکی را با روشهای تحقیق بالینی به کار می گیرند. هرچند کلیه این فرآیندها مشمول هزینه هستند، اما عبور از این واقعیت و نادیده گرفتن نقش آن در ارتقای تجربه مشتری میسر نیست.

ساختار Omnichannel
رویکرد چند سکویی (Multiplatform) که رویکرد مورد استفاده در بازاریابی Multichannel است با متمرکز کردن توجه خود روی فروشنده می‌تواند منجر به ایجاد فضایی رقابتی شود چرا که در واقع هدف آن اولویت قرار دادن مشتری نیست. اما بازاریابی Omni-channel کاملاً مشتری محور است. با در نظر داشتن این حقیقت که تمرکز بازاریابی Omni-channel روی مشتری است، تفکر راجع به پیاده‌سازی مؤثر یک کمپین Omni-channel وسوسه‌برانگیز است علی‌رغم این که عملی کردن آن می‌تواند زمان بر، پر هزینه و کاملاً متکی بر بکارگیری سرمایه انسانی باشد. در عمل، بخش قابل ملاحظه‌ای از این فرایند می‌تواند بوسیله ابزار خودکار مانند Kentico (یک سیستم مدیریت محتوای وب) انجام گیرد. این ابزار به برند X اجازه می‌دهد که ارتباطی بلند مدت با مشتری برقرار کرده و آمار فروش برند و همچنین میزان وفاداری مشتری را افزایش دهد.
مشتری در فعالیت‌های دیجیتال بسیاری شرکت دارد از قبیل اسکن کد QR، جستجوی اینترنتی محصولات، خرید آنلاین، انجام نظر سنجی و پست‌گذاری در رسانه‌های اجتماعی در حین فرایند خرید. برند X بوسیله بازاریابی خودکار مبتنی بر Omni-channel می‌تواند فعالیت‌های خود را در این نقاط تماس به گونه‌ای ترتیب دهد که تعاملاتی کامل و مشتری محور که مطابق با نیازهای هر مشتری است را در اختیار او قراردهد. بازاریابی Omni-channel نیازمند یک پروسه شخصی‌سازی شده هماهنگ و یکنواخت به ازای هر مشتری در هر کانال است. به منظور ایجاد شخصی‌سازی مناسب در تعاملات لازم است که از شرایط و رفتار مشتری پیوسته آگاه باشیم و به یاد داشته باشیم که هیچ چیز به مدت طولانی در دنیای Omni-channel ثابت نمی‌ماند. لذا بازاریابی Omni-channel در واقع یک نوع بازاریابی استراتژیک با اقدامات هماهنگ و یکپارچه کانالی است که در آن تمرکز اصلی روی مشتری است. همه کانال‌ها باید با هم کار کنند و بوسیله یک استراتژی همه‌جانبه مدیریت شوند تا تجربه‌ای که برای مشتری فراهم می‌شود کاملاً پایدار و با ثبات باشد. هر کانال از تعاملاتی که در کانال‌های دیگر رخ داده آگاه است و هر کدام از کانال‌ها اطلاعات ارزشمند درباره رفتار کلی مشتری را در فرا گرفته و از طریق آن تجارب جامع کانال را تقویت می‌کند.
تجارب Omni-channel مشتری محور زمانی پیشرفت می‌کنند که کانال‌هایی از قبیل موبایل، رسانه‌های اجتماعی و مغازه‌های فیزیکی با هم هماهنگ باشند. به این صورت، مشتری‌ها نه تنها می‌توانند به راحتی از کانالی به کانال دیگر بروند بلکه می‌توانند هم‌زمان از چند کانال استفاده کنند که این موجب بهتر شدن تجربه، ارتقای دانش موجود درباره  محصول و بالا رفتن احتمال خرید می‌شود.
حال سوال اینجاست که شرکت های خرده فروشی چگونه می توانند خود را در بستر یک استراتژی Omnichannel سازماندهی کنند؟ از لحاظ تاریخی، بسیج کردن یک سازمان در راستای توسعه و یکپارچه کردن پیشرفتها و نوآوریهایی که ممکن است تهدیدی برای اساس یک کار و کسب باشد، از بزرگترین چالش های مدیریت است. نوآوری برهم‌زننده یا Disruptive Innovation  نیاز به تیم جداگانه ای دارد که دارای استقلال، مجموعه‌ای متمایز از استعدادها، پایگاه های مختلف دانش و تمایل به پذیرش ریسکهای جسورانه است. نوآوری برهم‌زننده ادامه مسیر نوآوری‌های قبل نیست و شامل بهبود در کارکردهای موجود نمی‌شود. نوآوری برهم‌زننده با تغییر در بنیان‌های رقابت و بازار همراه است و این همان مسئله‌ای‌ است که مفهوم برهم‌زدن را نشان می‌دهد.
 در نقطه مقابل، ادغام ایده های نوآورانه مبنایی و غیربرهم زننده نیاز به همکاری، تعامل و برنامه ریزی دقیق دارد. این فرآیند کمی شبیه به قرار دادن ماهواره در مدار است. اگر ماهواره را بسیار دورتر از هسته کار و کسب قرار دهید، پول و زمانتان هدر میرود بی آنکه هدفی خاص محقق گردد. و  اگر آن را خیلی نزدیک به هسته بگذارید، نیروهای گرانشی در سازمان آن را سوزانده و باعث سقوط آن خواهند شد. بنابراین بسیج یک سازمان برای توسعه و تکامل نوآوری omnichannel چالش برانگیز است. اما می توان انجامش داد.
یک رویکرد، ایجاد ساختارهای رسمی سازمانی مجزا است که البته تصمیم گیری در آن بصورت واحد اخذ میشود.بطور مثال اپل فروشگاه اینترنتی خود را در سال 1997 راه اندازی کرد. هنگامی که اپل شروع به باز کردن فروشگاه های خرده فروشی خود در سال 2001 کرد، این شرکت کانال های آنلاین و آفلاین خود را به عنوان سازمان های کاملا جداگانه تاسیس کرد. که هر کدام بدون نگرانی در خصوص اصطکاکهای احتمالی برای به حداکثر رساندن فروش فعالیت میکردند. در ابتدا، همکاری بین واحدها عمدتا به هماهنگی در خصوص موجودی کالا، تاریخ عرضه محصولات جدید و سیاست های قیمت گذاری محدود بود. خوشبختانه به لطف وجود محصولات نوآورانه و سرویس بی نظیر اپل، عدم یکپارچگی میان کانالهای توزیع این شرکت چندان محسوس نبود. اما با گذشت زمان، مشتریان توقع بیشتری از یک شرکت فناوری‌بنیان برجسته  داشتند. اپل با افزایش سطح تعامل میان کانالهای مختلف آنلاین و آفلاین خود، به یکپارچگی بیشتری دست یافت. هنگامی که اپل فروشگاه های فیزیکی خود را در سال 2011 ارتقا داد، کارت های حاوی اطلاعات در کنار محصولات خود را با iPad  ها   جایگزین کرد که اطلاعات بسیار گسترده تری را  ارائه می‌دهند.  
سازمان های نوآورانه همچنین نیاز به جذب و حفظ افراد جوان و نوآور و با تخیل قوی، و دارای هوش تکنولوژیک دارند که هر روز ایده های جدید را ارائه کنند. خرده فروشان سنتی در سال های اخیر نتوانسته اند به این قبیل از افراد نوآور دست یابند. اما حالا که آنها ناگزیند با شرکتهایی مانند آمازون و گوگل رقابت کنند، باید تلاش های استخدام خود را ارتقا دهند.  
سخن پایانی: ایجاد تغییرات  این چنینی برای اکثر شرکت ها دشوار به نظر میرسد. حرکت کُند در این زمینه میتواند رهبری بازار را از دستان ما خارج کند. به علاوه حرکت سریع ممکن است موجب شود که زمان کافی برای آزمایش و یادگیری نداشته باشیم. بنابراین به سرعت یاد بگیرید اما از حرکت های بزرگ و حساب‌نشده خودداری کنید مگر آنکه  بدانید دقیقا میخواهید به چه چیزی دست یابید.  استراتژی omnichannel موفق ضامن بقاء خرده فروشان خواهد بود. خرده فروشان متوجه خواهند شد که عرصه های دیجیتال و فیزیکی به جای رقابت، مکمل یکدیگر هستند، و نتیجه تعامل و یکپارچگی میان آنها افزایش فروش و کاهش هزینه ها خواهد بود.

منبع:

https://hbr.org/2011/12/the-future-of-shopping

 

سبز باشید

send_telegram


نام :
تصویر امنیتی :
متن :