خلاصه.

در بسیاری از شرکت‌ها، ممکن است تیم نوآوری اجازه داشته باشد، برنامه خود را دنبال کند و خود را جزیره‌ای جدا از بقیه شرکت تصور کند. اما در برخی موارد نتایج ناامید کننده هستند: ایده های خلاقانه زیاد، اما شکست در رشد معنادار. مشکل اصلی عدم ارتباط بین استراتژی و نوآوری است. برای موفقیت، نوآوری شرکتی باید با مجموعه ای واضح از اولویت های استراتژیک که برای کارو کسب اهمیت دارد، محدود شود. و باید با نقاط قوت شرکت - اعم از داده‌ها، روابط با مشتریان، یا زنجیره‌های تامین - که آن را قادر می‌سازد از سایرینی که همین ایده را انجام می‌دهند، پیشی بگیرد.

شرکت‌های معتبر می‌دانند که باید برای رشد در عصر دیجیتال نوآوری کنند. بنابراین، در سال‌های اخیر، شرکت‌های بزرگ آزمایشگاه‌های نوآوری، شتاب‌دهنده‌ها، هکاتون‌ها و برنامه‌های نوآوری باز راه‌اندازی کرده‌اند تا فراتر از هسته اصلی خود را ببینند، ایده‌های مخرب را دنبال کنند، تکرار کنند و آزمایش کنند.

با این حال، بیشتر این تلاش‌ها به نتایج کمی منجر می‌شوند. تیم های شرکتی از استارت آپ ها پیشی گرفته اند. آزمایشگاه‌های نوآوری پس از ناکامی در ارائه رشد در مقیاسی که برای کار وکسب اهمیت دارد، تعطیل می‌شوند.

 

چرا این اتفاق ادامه دارد؟ و چه می توان کرد؟ در 20 سال تحقیق در مورد استراتژی دیجیتال و مشاوره به ده ها شرکت فورچون 500، من بارها دیدم که علت اصلی این شکست، حلقه گمشده بین استراتژی و نوآوری است.

نوآوری شرکتی نمی تواند با تفکر آسمان آبی آغاز شود و با استقلال یک استارتاپ پیش برود. در عوض، شرکت ها باید بیاموزند که هر تلاش نوآوری را به دو ستون استراتژی مرتبط کنند: مجموعه ای واضح از اولویت های رشد و درک مزایای منحصر به فرد شرکت.

با پیوند دادن نوآوری به استراتژی در هر مرحله از مسیر، از آغاز راه تا افزایش مقیاس، کسب و کارهای تثبیت شده می توانند از نقاط قوت خود برای ارائه نوآوری استفاده کنند که باعث رشد نهایی می شود.

 

اولویت های استراتژیک خود را مشخص کنید

اولین سوال استراتژی که باید برای هر تلاش برای نوآوری شرکتی مطرح باشد این است: اولویت های استراتژیک که برای کسب و کار ما اهمیت بیشتری دارند کدامند؟ در کتابم، نقشه راه تحول دیجیتال، دو لنز برای تعریف اولویت های استراتژیک پیشنهاد می کنم: مشکلات و فرصت ها.

لنز مشکل از طرز فکر مشترک کارآفرینان دره سیلیکون برای "عاشق شدن به مشکلی" که به دنبال حل آن هستید نشأت می گیرد، نه راه حلی که انتظار دارید آن را حل کند. این می تواند مشکلی برای مشتری باشد (به عنوان مثال، مشکل در ثبت سفارش یا شخصی سازی یک محصول). یا ممکن است مشکلی برای کاروکسب باشد (به عنوان مثال، فرسایش بالای مشتری، مشکل در پیش‌بینی تقاضا، یا عدم دقت در بسته‌بندی سفارشات).

یکی از شرکت هایی که من دیده ام که این رویکرد را اتخاذ کرده است والمارت است. من طی چندین سال با مدیران ارشد درباره استراتژی، فرآیند نوآوری و تحول کار و کسب مصاحبه کرده ام. این شرکت دریافته است که یک مشکل کلیدی مشتری برای حل شدن، سفارش آنلاین مواد غذایی است - مقوله ای که برای کارو کسب والمارت مهم است.

لنز فرصت، راه دیگری برای تعریف اولویت رشد استراتژیک است. این می تواند فرصتی برای کارو کسب باشد تا به یک بازار یا بخش جدید گسترش یابد (مانند تصمیم آمازون برای کشف محاسبات ابری، که در نهایت منجر به راه اندازی خدمات وب آمازون شد). یا می تواند فرصتی باشد برای خوشحال کردن مشتری با یک مزیت یا پاداش غیرمنتظره.

برای مثال والمارت فرصتی را تعریف کرد که به مشتریان اجازه خرید با ارسال پیامک به یک دستیار مجازی (که به تحقیق درباره محصولات، پیشنهاد گزینه‌ها و سپس سفارش بهترین محصول کمک می‌کند) را تعریف کرد. هدف این بود که مشتری را خوشحال کند و عادت های آنها را نغییر دهد.

 

هر مشکل یا فرصتی، اگر به اندازه کافی برای کار وکسب شما مهم باشد، ممکن است به عنوان یک اولویت استراتژیک برای رشد تعریف شود. نکته این است که مشکلات و فرصت هایی را انتخاب کنید که برای کارو کسب خاص شما و مشتریان شما اهمیت بیشتری دارد.

 

مزایای منحصر به فرد خود را تعریف کنید

دومین سوال استراتژی که باید برای هر تلاش برای نوآوری شرکتی، محوری باشد این است: کارو کسب ما چه مزایای منحصر به فردی نسبت به رقبا دارد؟ اینها می توانند دارایی های فیزیکی، داده ها، اثرات شبکه سازی، مالکیت معنوی، شهرت برند یا سایر نقاط قوتی باشند که کاروکسب شما را متمایز می کند، به محصولات شما ارزش می بخشد و به شما مزیت رقابتی می بخشد. برای مثال، دیزنی مزیت منحصربه‌فردی از داستان‌ها و شخصیت‌های نمادین خود دارد که از آن در مدل‌های تجاری مختلف - از فیلم گرفته تا استریم، پارک‌های موضوعی، و کالاها استفاده می‌کند.

استفاده از نقاط قوت موجود از قبل، به شما کمک می‌کند تا در اطراف سرمایه‌گذاری‌های جدید، حفره های رقابتی ایجاد کنید و به شما «حق برنده شدن» در برابر دیگرانی که نوآوری‌های مشابه را به بازار می‌آورند، می‌دهد. هر مزیتی باید هم متمایز (به طور عینی برتر از اکثر شرکت های همتا) و هم استراتژیک باشد (در هنگام رقابت با دیگران، منفعت واضحی را ارائه دهد).

یکی از مزایای منحصر به فرد والمارت نزدیکی فروشگاه های خرده فروشی آن به مصرف کنندگان نهایی است: 90٪ از جمعیت ایالات متحده در 10 مایلی والمارت زندگی می کنند. این شرکت در حال بررسی مدل‌های کاروکسب‌ دیجیتالی است که از این ردپای فیزیکی استفاده می‌کنند - از مراکز کوچکی که از بخش تجارت الکترونیک آن پشتیبانی می‌کنند تا یک شبکه تبلیغات دیجیتال مرتبط با نمایشگرهای داخل فروشگاه.

دانستن مزیت های منحصر به فرد شما به ویژه هنگامی که یک کاروکسب تاسیس شده به دنبال نوآوری فراتر از هسته خود است بسیار مهم است. علی‌بابا به‌عنوان یک کسب‌وکار خرده‌فروشی آنلاین، چگونه تصمیم گرفت به سمت پرداخت‌های دیجیتال حرکت کند؟ همانطور که یکی از مدیران ارشد بخش مالی آنها برای من توضیح داد،از حل مشکل مشتری شروع شد: مشتریان به روش هایی برای پرداخت به یکدیگر در بازار خود نیاز داشتند. اما علی بابا همچنین به لطف پایگاه بزرگ مشتریان موجود و داده های کاربری غنی خود، توانایی منحصر به فردی برای حل این مشکل داشت.

تعبیه استراتژی در فرآیند نوآوری

کلید پیوند استراتژی و نوآوری این است که این دو اصل استراتژیک را در هر مرحله از تلاش‌های نوآوری شرکت خود بگنجانید. این شامل آزمایشگاه‌های نوآوری، شتاب‌دهنده‌ها و هکاتون‌ها و همچنین پروژه‌های نوآوری در خود کار وکسب‌ اصلی است. ایجاد این پیوند مستلزم بازنگری در نوآوری شرکت در پنج مرحله است:

1. استراتژی را در سطوح مختلف تنظیم کنید.

اولین قدم، گردآوری یک تیم چند منظوره در سطح مدیران ارشد اجرایی با نمایندگانی از بخش‌های مختلف است. آنها باید مزایای منحصر به فرد کاروکسب شما را به دقت ارزیابی کنند. سپس، آنها باید مجموعه ای از اولویت های استراتژیک را برای یک تا سه سال آینده، بر اساس مزایای شرکت، چشم انداز رقابتی آن، و بینش عمیق نسبت به نیازهای مشتری تعریف کنند.

هنگامی که استراتژی در سطح شرکت تنظیم می شود، رهبری هر واحد تجاری و هر عملکرد (بازاریابی، زنجیره تامین و غیره) باید این را به یک استراتژی برای سطح کاروکسب خود تبدیل کنند.

استراتژی باید مرتباً مورد بازبینی قرار گیرد (من یک بررسی کوتاه سه ماهه و بررسی سالانه عمیق تر را پیشنهاد می کنم) برای به روز رسانی اولویت ها یا تطبیق با تغییرات مزیت رقابتی.

2. استراتژی خود را با همه کارمندان به اشتراک بگذارید.

گام بعدی این است که این استراتژی را با کارکنان در سراسر سازمان به اشتراک بگذارید - چه آنهایی که در نقش های نوآوری اختصاصی هستند و چه آنهایی که به دنبال نوآوری در کار روتین عملکرد هستند. انجمن های مجازی، کارگاه های استراتژی و هر وسیله ارتباطی باید مورد استفاده قرار گیرد تا اطمینان حاصل شود که همه می دانند کاروکسب به دنبال حل چه مشکلاتی است و امیدوار است از چه مزایای منحصر به فردی استفاده کند.

3. چراغ سبز به پروژه ها، بر اساس تناسب استراتژیک.

هر زمان که یک ایده نوآورانه پیشنهاد می شود - چه در یک استارتاپ یا یک تیم بازاریابی منطقه ای - باید شامل یک بیانیه مشکل واضح باشد: "چه مشکلی را حل می کنیم و برای چه کسی؟" سپس هر نوآوری پیشنهادی باید از نظر تناسب استراتژیک مورد ارزیابی قرار گیرد.

این کافی نیست که آزمایشگاه شما «یک ایده عالی» را برای یک نوآوری «اختلال‌کننده» پیشنهاد کند که در آن «ما شاهد یک بازار بزرگ کلی هستیم.» در عوض، هر سرمایه گذاری جدید پیشنهادی باید به دو سوال پاسخ دهد: آیا به یک اولویت استراتژیک مربوط می شود؟ و آیا به طور بالقوه یکی از مزایای منحصر به فرد ما را تحت تأثیر قرار می دهد؟ فقط نوآوری‌هایی که با دستور کار استراتژی شما مطابقت دارند باید دارای چراغ سبز باشند - به عنوان مثال، یک بودجه اولیه خاص در نظر گرفته شود یا در مجموعه‌ کل سرمایه‌گذاری‌ها اضافه شود

4. به سرعت از طریق آزمایش اعتبار سنجی کنید.

برای ایده‌های سبز، قدم بعدی شما تعریف فرضیه‌های کلیدی مدل کاروکسب‌ و انجام آزمایش‌های سریع و کم‌هزینه برای تأیید اعتبار آنهاست. مشتری بهینه کیست؟ آنها چگونه مشکلی را که شما برای آنها حل    می کنید ، تجربه می کنند؟ آیا راه حل شما باعث پذیرش می شود؟ آیا می توانید آن را در مقیاس بزرگتر تحویل دهید؟ آیا مزیت رقابتی دارید؟ آیا می توانید ارزشی را به دست آورید و سود کنید؟

زمانی که والمارت شروع به تمرکز بر خواربارفروشی های آنلاین کرد، آزمایش هایی را برای انواع رویکردهای مختلف برای یک مشکل راه اندازی کرد. متوجه شد که برخی از مدل‌های تحویل بهتر از بقیه مقیاس‌پذیرتر هستند. همچنین دریافت که مشتریان هزینه سالانه را به هزینه تحویل دفعه ای ترجیح می دهند و این قیمت برای پذیرش مشتری بسیار مهم است.

5. تعداد معدودی را که کار می‌کنند افزایش دهید و به سرعت اکثریتی را که کار نمی‌کنند ببندید.

تأمین مالی نوآوری های جدید نیز باید قابلیت بررسی مجدد را داشته باشد. هر تیمی که ایده‌اش تایید می‌شود باید در 90 روز با داده‌های بازار و درخواست بودجه بیشتر بازگردد.

نوآوری والمارت که به مشتریان امکان خرید از طریق متن را می داد، با نام «جت مشکی»، تناسب اولیه محصول با بازار را نشان داد. مشتریان این تجربه را دوست داشتند و شروع به تغییر سفارش در آمازون کردند. اما با آزمایش‌های بیشتر، والمارت راهی برای ارائه پیشنهادی مقیاس‌پذیر و سودآور پیدا نکرد. این نوآوری پایان یافت و یادگیری های حاصل از آن در سازمان به اشتراک گذاشته شد.

نوآوری که نتایج را ارائه می دهد

هیچ گوی جادویی در نوآوری وجود ندارد. درست مانند یک شرکت سرمایه گذار ریسک پذیر( (VCکه در استارتاپ ها سرمایه گذاری می کند، شما از قبل نمی دانید که کدام سرمایه گذاری جدید کارساز خواهد بود. به همین دلیل است که نوآوری به سرمایه گذاری پورتفولیو، آزمایش و تامین مالی تکرارشونده بستگی دارد. اما برای نوآوری شرکتی، یک چیز دیگر ضروری است: هر سرمایه گذاری باید از ایده ای شروع شود که متناسب با نقاط قوت و استراتژی شرکت مادر باشد.

در بسیاری از شرکت‌ها، ما می‌بینیم که یک تیم نوآوری اجازه دارد دستور کار خود را دنبال کند و خود را جزیره‌ای جدا از بقیه شرکت‌ها تصور کند. نتایج همیشه ناامید کننده هستند: ایده های خلاقانه زیاد، اما شکست در ارائه رشد معنادار. مشکل اصلی عدم ارتباط بین استراتژی و نوآوری است.

برای موفقیت، نوآوری شرکتی باید با مجموعه ای واضح از اولویت های استراتژیک که برای کسب و کار اهمیت دارد، محدود شود. و باید با نقاط قوت شرکت - اعم از داده‌ها، روابط با مشتری، یا زنجیره‌های تامین - که آن را قادر می‌سازد از سایرینی که همین ایده را انجام می‌دهند، پیشی بگیرد.

رویکرد پنج مرحله‌ای که دیده‌ایم می‌تواند توسط هر کاروکسبی برای پیوند دادن فرآیند استراتژی خود به فرآیند نوآوری‌اش استفاده شود - از گرفته معیارهای نوآوری تا تخصیص منابع. با انجام این کار، هر کارو کسب راه اندازی شده ای می تواند از نقاط قوت خود برای ارائه رشد معنادار در مقیاس استفاده کند.

 

منبع: Harvard Business Review

ترجمه شده در مرکز نوآوری و بهبود TMB