در یادداشت قبلی به 16 سبک نامدیران پرداختیم. در این یادداشت توصیه‌هایی ساده برای مدیریت خوب ارائه می‌شود.
مقدمه: یکی از پرسش‌هایی که همواره از خودم می‌کنم این است که چگونه می‌توان مدیری دوست‌داشتنی و در عین حال توانمند بود؟ مدیریت و ریاست خوب و توانمندانه صرفا نمی‌تواند یک خصوصیت مادرزادی و یا ژنتیکی باشد و حتما بسیاری از کارمندان هم به این امر واقفند که کار کردن با یک مدیر ناتوان چه تبعاتی به دنبال دارد.هدایت تیم‌های سازمانی و رهبری آنها به سمت کسب بهترین نتایج یکی از اهداف کلیدی مدیریت است. و صد البته پرواضح است که بویژه در شرایط فعلی فضای کسب و کار کشور، دستیابی به چنین هدف والایی چندان هم دست‌یافتنی و ساده نیست.

سبک ده : پسر بابای بروکرات
پسر بابایی است که ضعف پدر را در نداشتن رسمیت سازمانی می‌بیند، ایزو می‌آورد، (ایزوهای مکرر و مختلف): آئین‌‌نامه‌های متعد‌د می‌نویسد و قوانین فراوان وضع می‌کند. اما خودش را در حصار خود تنیده. این چهارچوبها اسیرش می‌کند و  ‌دلیل وجودی سازمان را فراموش می‌کند‌‌.

شانزده سبک نامدیران
سبک‌یک: نا‌مدیران ‌رابطه‌ای‌ نابجای ‌یکه‌بزن
این‌ نامدیران بدون‌ داشتن ‌صلاحیت لازم و صرفاً به جهت داشتن‌ روابط ‌قوی، پارتی و لابی‌گری نا‌صحیح به این پست دست‌یافته‌اند، اما انسان‌هایی هستند که در سازمان زیاد وقت می‌گذارند. می‌توا‌نیم بگو‌ئیم ایشان کار‌ایی بالایی دارند، اما چون اثربخشی مطلو‌بی ندارند، لذا بهره‌وری نا‌مناسبی خواهند داشت.

 

پ) مدیریت پسر بابا
بیشترین ضایعه و نابسامانی را در مدیریت بخش خصوصی در این قسمت می‌بینیم. بسیار شاهد بوده‌ام پسران (یا دختران‌) بنیانگذار و مالک سازمان که صرفاً به جهت اینکه فرزند صاحب سازمان هستند، خودشان را شایسته مدیریت ارشد سازمان می‌دانند. ایشان بدون اینکه خاک صنعت و خاک بازار را خورده باشند با داشتن مدرک دانشگاهی یا حتی بدون مدرک، خودشان را در مسند امور می‌نشانند و با دستورات ناپخته خودشان، سازمان را باسرعت به سمت سراشیبی هدایت می‌کنند و بسیاری از آنها مدیران میانی وفادار به سازمان را که در مراحل تکوین و تحول سازمان، همراه کارآفرین بوده‌اند را نادیده می‌گیرند. غافل از اینکه، این مدیران میانی با تمام وجود به سازمان خدمت کرده‌اند، ولی متأسفانه به راحتی کنار گذاشته می‌شوند.  باز هم تأکید می‌کنم منظور من در این نوشته نامدیران است و برای پسران یا دختران شایسته‌ای که  با کسب سواد و صلاحیت لازم و کسب تجربه در مراحل مختلف، حال با شایستگی اداره سازمان والدین خویش را بر عهده می‌گیرند و منشأ تحولات مثبت و سیر صعودی می‌شوند،  احترام بسیاری قائل هستم.

 در موفقیت یک سازمان تمام افراد نقش دارند. اما نقش مدیران ارشد بعنوان متولیان فرهنگ سازمان از سایرین  بارزتر و مهمتر است. مدیران ارشد وظیفه بسیار خطیر ایجاد و بسط نگرش سیستمی و یکپارچگی را بعهده دارند. اما گاهی مدیران ارشد بجای ایفای نقش مدیریت، رهبری و یکپارچه‌سازی، بد عمل کرده و به نامدیران  تبدیل می‌شوند. اینان با رابطه و حکم، پست جایگاه مدیریت ارشد را اشغال کرده‌اند، اما با رفتار و کردار نامدیر هستند. آدایسز در کتاب "چگونه بحران سؤء مدیریت‌ را حل کنیم"، نا‌مدیران را کسانی می‌داند که منحصراً بر یک نقش متمرکز شده و برای سایر نقش‌ها اهمیت کمی قائل می‌شوند. آدایسز چهار سبک سوء مدیریت را به شرح زیر توضیح می‌دهد.

22- بازاری‌های باتجربه می‌گویند: "آخر کلک صداقت است." به عبارتی آنها تأکید دارند هرچقدر هم کسی سعی کند با کلک موفق شود، دست آخر به این نتیجه می‌رسد که هیچ ابزاری به اندازه صداقت و شرافت مسیر موفقیت را هموار نمی‌کند. بپذیریم که برندهای بزرگ و موفق جهانی به قولشان پای‌بند بوده‌اند. آنها سعی نکرده‌اند با وعده‌های بی‌پایه یا کیفیت نامناسب و خدمات ناقص موفق شوند. آنها رمز موفقیت را در خوشنامی یافته‌اند و خوشنامی را در پندارنیک، گفتار نیک و کردار نیک کشف کرده‌اند. فرگوسن می‌گوید: "دوست دارم به این فکر کنم که ما از روح فوتبال باخبریم." یوهان کرایف یک شب در دهه 1990 به من گفت: تو هرگز به قهرمانی اروپا نخواهی رسید. من گفتم: چرا؟! او گفت: "تو ترفندباز نیستی و داوران را نمی‌خری" به او گفتم: "خب، اگر سوگنامه‌ من این است آن را می‌پذیرم."

17- سالها پیش کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون کتاب مدیر یک دقیقه‌ای را نوشتند که بر سه اصل هدف یک دقیقه‌ای، تنبیه یک دقیقه‌ای و تشویق یک دقیقه‌ای استوار بود. سری کتابهای یک دقیقه‌ای بعداً توسط اسپنسر جانسون ادامه یافت. یکی از آنها کتاب عذرخواهی یک دقیقه‌ای بود که یادم می‌آید چند سال قبل در سایت dargi.ir خلاصه آن کتاب را آوردم.

12- الکس‌‌فرگوسن به استعداد‌یابی خیلی اهمیت می‌دهد و با بخدمت‌ گرفتن استعدادیابان قوی نیروهای مستعد را زیر‌نظر می‌گیرد و به موقع برای جذب آنها اقدام می‌کند. حتی اشاره می‌کند که در کشور‌های دیگر استعداد‌یاب دارد. او‌ می‌گوید: "ما وقتی از روی نقشه در طی چند سال کار می‌کردیم و روی بازیکنان مطالعه می‌کردیم، اطلاعات مفصلی را می‌دانستیم. ما سعی کردیم تا رونی را در چهارده‌سالگی جذب کنیم. این تلاش را در شانزده سالگیش تکرار کردیم. و در نهایت او را در هفده‌سالگی به‌ چنگ آوردیم. او حاصل ‌کار  بخش استعدادیابی منچستریونایتد در بهترین روز آن بود."  در اخبار آمده بود باشگاه اسپانیول فرهاد مجیدی را به عنوان مدیر استعدادیابی خاورمیانه به خدمت گرفته است. و از شنیدن این خبر خیلی خوشحال شدم.

8- فرگوسن به ما می‌آموزد که اگر نیروی انسانی ارزشمندی دارید که خودش تمایل به جداشدن از سازمان را دارد  تمام پل‌های پشت‌سرش را خراب نکنید (او یا بخاطر شهرت می‌رود یا بخاطر پول) و همیشه یک پل محکم برای بازگشت او باقی بگذارید. این رفتار او را در هنگام مواجه‌شدن کارلوس کی‌روش با پیشنهاد سر‌مربیگری‌ رئال‌مادرید می‌بینیم که او به کی‌روش می‌گوید: "می‌خواهم دو چیز را به تو بگویم یک، نمی‌توانی آن را نادیده بگیری. دو، یک باشگاه واقعاً خوب را ترک می‌کنی. ممکن است بیش از یک سال در رئال مادرید دوام نیاوری، اما تو می‌توانی برای همه عمر با من در منچستر بمانی."

یکی از کتاب‌هایی که از اول فروردین سال 93 خواندم کتاب" الکس‌فرگوسن-زندگی‌نامه من" بود که جناب یاسین قاسمی مترجم آن بوده‌اند و نشر البرز ناشر آن بوده است.
من قبلاً در کتاب مباحث و موضوعات بازاریابی با نگرش بازار ایران که در حال حاضر چاپ چهارم آن در دسترس همراهان صمیمی می‌باشد، تأکید کرده‌ام که در یادگیری بازاریابی و فروش، دو ورزش را خیلی توصیه می‌کنم که یکی شطرنج و دیگری فوتبال است. چون...

مطالب بعدی مطالب قبلی