انتشارات بازاریابی چاپ دوم کتاب نقشه ی ذهن مشتری  را روانه بازار کرد.

متن زیر پیشگفتاری است که برای چاپ دوم این کتاب به همراه آقای محمد سالاری نوشته ام:

درک مشتری، کار شاق و پرزحمتی است. این گفته‌ی مارک ایی. پری، مؤلف ارزشمند این کتاب، و دانایان جسوری است که با اذعان بر این دشواری، کوشیدند راهی میان‌بر به "نقشه‌ی ذهن مشتری" بیابند.
کوشش سترگ مارک ایی.پری، مؤلف کتاب ارزشمند "نقشه‌ی ذهن مشتری" از آن رو ستودنی است که بدون مراجعه به روشهای شهودی، گام‌به‌گام مسیر دستیابی به "ذهن"، این معمای رازآلود جهان هستی را با روشی بدیع در این کتاب تقدیم کرده است؛ ممنون و سپاسگزار اوئیم.
برای بهره‌مندی از این روش بدیع باید هزینه‌ی سنگینی بپردازید و آن بکارگیری شیفتگی، شکیبایی، و خردورزی است. اگر به این ابزارهای کمیاب در عصر دیجیتالیسم مجهزید، اطمینان یابید که با روشهای مارک ایی.پری به "کف ذهن مشتری" دست می‌یابید؛ آن هم با امکانات و شرایط فوق‌العاده آسان.

 

در خبرها داشتیم که شرکت تحقیقاتی 24/7 وال استریت به تازگی فهرستی از منفورترین مدیرعاملان در امریکا را منتشر کرده است که در میان آنها افراد بزرگی مانند خانم اورسولا برنز (Ursula Burns)، مدیرعامل شرکت زیراکس نیز قرار دارد. بخش زیادی از موفقیت در مدیریت یک کسب‌وکار به میزان توانایی مدیر در برقراری ارتباط با کارمندانش بستگی دارد. بیشتر مدیران گمان می‌کنند ارتباط خوبی با کارمندان خود برقرار کرده‌اند اما با این وجود کارمندان معمولاً به دلیل ترس از دست دادن شغل‌شان و یا به هر دلیل دیگر احساس نارضایتی خود نسبت به مدیر را پنهان می‌کنند. با این حال اگر یک یا چند نشانه از نشانه‌های زیر را در محیط کاری مشاهده کردید، بدانید که به احتمال زیاد شما از نظر کارمندان خود رئیس خوبی نیستید.

آیا تا به حال در محیط کاری از شما خواسته‌اند که اگر آب دست‌تان است زمین بگذارید و به انجام کاری بپردازید که به شما محول شده است. و بعد متوجه شوید که کار ذکر شده به هیچ وجه ضروری نبوده است؟
چند وقت پیش به یکی از شرکت‌ها، مشاوره‌ی بازاریابی می‌دادم. یکی از مدیران این شرکت سه روز به کارمندانش وقت داده بود تا یک پروپوزال خوب را برای سازمان بزرگی طراحی کنند. از آنجایی که این شرکت نمی‌خواست هیچ فرصتی را از دست بدهد، کارمندان شب‌ها تا دیروقت روی پروژه کار می‌کردند.

برای همه‌ی ما این اتفاق افتاده است که با حجم زیادی از کارها رو‌به‌رو شده‌ایم و هیچ ایده‌ای برای انجام آنها نداشته‌ایم. افرادی که سازمان‌های بزرگ را اداره می‌کنند تقریباً هر روز با این وضعیت مواجه می‌شوند. بسیاری از آنها از تکنیک‌های مختلفی برای افزایش کارآیی و کاهش فشار کاری خود استفاده می‌کنند. در این مطلب یازده مورد از این روش‌ها را به همراه شما همراهان بررسی می‌کنیم

چند روز پشت سر هم یادداشت‌هایم را در خصوص یادگیری کسب‌وکار از الکس فرگوسن ملاحظه کردید. این یادداشت هم از بزرگی دیگر در دنیای فوتبال است که برای کسب‌وکارهای ما می‌تواند یادگیری فراوانی داشته باشد.
تیم فوتبال لیورپول از سال 1990 تاکنون در رقابت‌های لیگ برتر انگلستان به مقام قهرمانی نرسیده است، اما با مدیریت حرفه‌ای سرمربی جدید این تیم، دوران افول به زودی به پایان خواهد رسید.

در یادداشت قبلی به 16 سبک نامدیران پرداختیم. در این یادداشت توصیه‌هایی ساده برای مدیریت خوب ارائه می‌شود.
مقدمه: یکی از پرسش‌هایی که همواره از خودم می‌کنم این است که چگونه می‌توان مدیری دوست‌داشتنی و در عین حال توانمند بود؟ مدیریت و ریاست خوب و توانمندانه صرفا نمی‌تواند یک خصوصیت مادرزادی و یا ژنتیکی باشد و حتما بسیاری از کارمندان هم به این امر واقفند که کار کردن با یک مدیر ناتوان چه تبعاتی به دنبال دارد.هدایت تیم‌های سازمانی و رهبری آنها به سمت کسب بهترین نتایج یکی از اهداف کلیدی مدیریت است. و صد البته پرواضح است که بویژه در شرایط فعلی فضای کسب و کار کشور، دستیابی به چنین هدف والایی چندان هم دست‌یافتنی و ساده نیست.

سبک ده : پسر بابای بروکرات
پسر بابایی است که ضعف پدر را در نداشتن رسمیت سازمانی می‌بیند، ایزو می‌آورد، (ایزوهای مکرر و مختلف): آئین‌‌نامه‌های متعد‌د می‌نویسد و قوانین فراوان وضع می‌کند. اما خودش را در حصار خود تنیده. این چهارچوبها اسیرش می‌کند و  ‌دلیل وجودی سازمان را فراموش می‌کند‌‌.

شانزده سبک نامدیران
سبک‌یک: نا‌مدیران ‌رابطه‌ای‌ نابجای ‌یکه‌بزن
این‌ نامدیران بدون‌ داشتن ‌صلاحیت لازم و صرفاً به جهت داشتن‌ روابط ‌قوی، پارتی و لابی‌گری نا‌صحیح به این پست دست‌یافته‌اند، اما انسان‌هایی هستند که در سازمان زیاد وقت می‌گذارند. می‌توا‌نیم بگو‌ئیم ایشان کار‌ایی بالایی دارند، اما چون اثربخشی مطلو‌بی ندارند، لذا بهره‌وری نا‌مناسبی خواهند داشت.

 

پ) مدیریت پسر بابا
بیشترین ضایعه و نابسامانی را در مدیریت بخش خصوصی در این قسمت می‌بینیم. بسیار شاهد بوده‌ام پسران (یا دختران‌) بنیانگذار و مالک سازمان که صرفاً به جهت اینکه فرزند صاحب سازمان هستند، خودشان را شایسته مدیریت ارشد سازمان می‌دانند. ایشان بدون اینکه خاک صنعت و خاک بازار را خورده باشند با داشتن مدرک دانشگاهی یا حتی بدون مدرک، خودشان را در مسند امور می‌نشانند و با دستورات ناپخته خودشان، سازمان را باسرعت به سمت سراشیبی هدایت می‌کنند و بسیاری از آنها مدیران میانی وفادار به سازمان را که در مراحل تکوین و تحول سازمان، همراه کارآفرین بوده‌اند را نادیده می‌گیرند. غافل از اینکه، این مدیران میانی با تمام وجود به سازمان خدمت کرده‌اند، ولی متأسفانه به راحتی کنار گذاشته می‌شوند.  باز هم تأکید می‌کنم منظور من در این نوشته نامدیران است و برای پسران یا دختران شایسته‌ای که  با کسب سواد و صلاحیت لازم و کسب تجربه در مراحل مختلف، حال با شایستگی اداره سازمان والدین خویش را بر عهده می‌گیرند و منشأ تحولات مثبت و سیر صعودی می‌شوند،  احترام بسیاری قائل هستم.

 در موفقیت یک سازمان تمام افراد نقش دارند. اما نقش مدیران ارشد بعنوان متولیان فرهنگ سازمان از سایرین  بارزتر و مهمتر است. مدیران ارشد وظیفه بسیار خطیر ایجاد و بسط نگرش سیستمی و یکپارچگی را بعهده دارند. اما گاهی مدیران ارشد بجای ایفای نقش مدیریت، رهبری و یکپارچه‌سازی، بد عمل کرده و به نامدیران  تبدیل می‌شوند. اینان با رابطه و حکم، پست جایگاه مدیریت ارشد را اشغال کرده‌اند، اما با رفتار و کردار نامدیر هستند. آدایسز در کتاب "چگونه بحران سؤء مدیریت‌ را حل کنیم"، نا‌مدیران را کسانی می‌داند که منحصراً بر یک نقش متمرکز شده و برای سایر نقش‌ها اهمیت کمی قائل می‌شوند. آدایسز چهار سبک سوء مدیریت را به شرح زیر توضیح می‌دهد.

مطالب بعدی مطالب قبلی