کاروکسب نقش مهمی در مقابله با چالش‌های زمانه ما، مانند تغییرات آب و هوا دارند. برای افزایش اثربخشی خود در این عرصه، آنها باید کنجکاوتر شوند تا نوآوری‌های مورد نیاز ما را توسعه دهند و همچنین مشتاق‌تر شوند تا رفتارهای خود را مطابق با آن تطبیق دهند. ساختارهای رهبری پیر امروزی، می تواند مانع این امر شود. تلاش برای رهبری بین نسلی برای غلبه بر این مسائل و باز کردن مزیت رقابتی با افزایش ظرفیت کاروکسب برای تجدید، کلیدی است.

پرداختن به چالش هایی مانند تغییرات آب و هوایی و از دست دادن تنوع زیستی به نوآوری های فنی نیاز دارد. به این ترتیب، کنجکاوی قوی برای کشف رویکردهای جدید کلیدی است. اما به همان اندازه مهم این است که ما تمایل داریم، باورها و رفتارهای خود را بر این اساس تغییر دهیم.

سازمان‌ها در هر دو جبهه توسط ساختارهای رهبری خود با مشکل مواجه می‌شوند، زیرا آن‌هایی که بیشترین قدرت را برای ایجاد تغییر دارند، ممکن است مشتاق‌ترین افراد برای انجام این کار نباشند - و بالعکس. یک رهبر باتجربه ممکن است نتایج کوتاه‌مدت را به مزایای بلندمدت ترجیح دهد که در دوران تصدی خود ظاهر نمی‌شوند. علاوه بر این، آنها ممکن است تمایلی به به چالش کشیدن مدل های ذهنی یا ساختارهای سازمانی که زیربنای موفقیت آنها بوده است، نباشند. در مقابل، متخصصان جوان تر ممکن است با توجه به افق های شغلی طولانی تر، برای دنبال کردن مسیرهای جدیدی که منجر به بازده بلندمدت می شود، بازتر باشند. با این حال، آنها معمولاً در موقعیتی نیستند که بتوانند در سازمان خود تغییر ایجاد کنند.

با ادامه پیر شدن جوامع در سراسر جهان، درخواست‌هایی از شرکت‌ها وجود دارد که تنوع سنی را در نیروی کار خود افزایش دهند و استفاده از افراد مسن‌تر و با تجربه‌تر را بهبود بخشند. در حالی که از این هدف حمایت می‌کنیم، استدلال می‌کنیم که تنوع سنی نیز باید به شیوه‌ای متفاوت افزایش یابد: ساختارهای رهبری سالخورده باید استعدادهای کمتر با تجربه را در بر گیرند تا تنش‌های تجربه در مقابل کنجکاوی و اجرای کارآمد در مقابل اکتشاف جسورانه برقرار شود. تلاش برای رهبری بین نسلی می‌تواند تلاش‌های شرکت‌ها را برای ساختن آینده‌ای پایدار تسریع کند و در عین حال مزیت‌های رقابتی را باز کند.

جستجو برای تجربه جدید - و منحنی های تجربه جدید

رهبری در تجارت، در حال حاضر تحت تسلط با تجربه ترین افراد است: میانگین سنی مدیران عامل شرکت های فورچون 500، 58 سال است — و در حال افزایش است، با داده هایی که نشان می دهد از سال 2005، میانگین سن استخدام مدیران عامل حدود 20٪ (از 46 به 55 سال) افزایش یافته است.

اگر انتظار می رود که محیط آینده مشابه محیط گذشته باشد و اگر هدف اصلی شرکت این باشد که در این محیط باثبات به طور کارآمدتر حرکت کند، استخدام رهبران برای تجربه آنها معقول است. این ایده در استراتژی کار و کسب به عنوان منحنی تجربه گنجانده شده است، که بیان می کند که هزینه ها به صورت لگاریتمی به عنوان تابعی از تجربه تجمعی کاهش می یابد.

اما در شرایط بی ثبات امروزی، تجربه ممکن است کمتر از همیشه ارزشمند باشد، زیرا به سرعت منسوخ می شود. اندرو لیوریس، مدیرعامل سابق داو کیمیکال، در کتاب خود به نام Leading Through Disruption اشاره می‌کند که توصیه‌هایی که سایر رهبران شرکت در اوایل دهه 2000 به او داده بودند، اکنون عمدتاً منسوخ شده است. او می نویسد: «چشم انداز کار و کسب امروز به قدری بیگانه با دو دهه پیش است که فهمیدن چگونگی به کارگیری درس ها و مهارت های گذشته نیاز به تجسم و بازآموزی دارد.

هنگامی که شرایط در حال تغییر است، پارادایم های قدیمی نه تنها منسوخ می شوند، بلکه می توانند مانع پیشرفت شوند، دقیقاً زمانی که ایده ها و تفکرات جدید ضروری باشد. بهینه سازی رویکرد فعلی راهی به سمت منسوخ شدن می شود. بنابراین، به جای تلاش برای کاهش بیشتر منحنی تجربه فعلی خود، شرکت ها به طور فزاینده ای نیاز به توسعه توانایی انتقال به موارد جدید - با تصور مجدد کاروکسب خود دارند.

تحقیقات نشان می دهد که آوردن افراد کم تجربه به نقش های رهبری می تواند به باز کردن خلاقیت و انعطاف پذیری لازم کمک کند. تیم های رهبری با سن و سال، تنش شناختی ایجاد می کنند که یادگیری را تقویت می کند. نسل جوان به آگاهی در مورد مجموعه جدیدی از موضوعات مهم مانند مسائل زیست محیطی و پایداری کمک می کند. مشارکت رهبران جوان‌تر ممکن است تمایل افراد با تجربه‌تر را به سمت استراتژی‌های کم‌خطر (مانند مشارکت در معاملات کمتر و سرمایه‌گذاری کمتر در تحقیق و توسعه، که در ثبت اختراعات کمتر توسط شرکت‌هایی که توسط مدیران اجرایی قدیمی‌تر هدایت می‌شوند منعکس می‌شود) متعادل کند. در نهایت، استعدادهای جوان بیشتر (به دلیل بیزاری کمتر از تغییرات در وضعیت موجود) و کمتر در دام موفقیت گرفتار می شوند (یعنی زندانی شدن در مفروضات زیربنای موفقیت تاریخی آنها).

این عوامل در نتایج سطح شرکت منعکس می‌شوند: سرزندگی شرکت - معیاری از پتانسیل رشد بلندمدت یک شرکت، که به ظرفیت آن برای کشف گزینه‌های جدید و تجدید استراتژی آن بستگی دارد - با سن مدیرعامل (پس از کنترل سن شرکت) همبستگی منفی دارد. و اندازه، زیر را ببینید). علاوه بر این، مطالعات نشان می‌دهد که تیم‌های رهبری با تنوع سنی، موقعیت بهتری برای اتخاذ مدل‌های کاروکسب پایدار دارند و با پیامدهای مسئولیت اجتماعی بهتری در ارتباط هستند.

البته، این تمایلات تابع ساده ای از سن یا دوره تصدی نیست و برای هر فردی صدق نمی کند. با این وجود، ما معتقدیم که باید استدلالی برای ایجاد تعادل مجدد بین کنجکاوی و تجربه در رهبری، و معکوس کردن جمعیت شناسی پیر رهبری در زمان تغییرات پر فراز و نشیب مطرح شود.

پس چگونه شرکت ها می توانند تنوع سنی را در ساختارهای رهبری خود افزایش دهند؟

گسترش مسیر سریع برای رهبران جوان

بسیاری از سازمان‌ها در حال حاضر در این جبهه فعال هستند: آنها مسیرهای سریع استعداد، جوایز مبتکران جوان، یا برنامه‌های راهنمایی برای ایجاد مجموعه‌ای از رهبران بالقوه آینده دارند. ما به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنیم که با جسارت و فوریت بیشتری در برابر این دستور کار عمل کنند. در زیر، ما طیف وسیعی از راه حل های بالقوه و آنچه را که تاکنون در مورد آنها می دانیم، بیان می کنیم.

مشاوره

رویکردی که کمترین اختلال را ایجاد می‌کند، مستلزم مشورت سیستماتیک‌تر با نسل بعدی در جهت‌دهی استراتژیک است. این ممکن است به شکل یک هیئت مدیره سایه یا یک شورای رهبران جوان باشد که در آن گروهی از استعدادهای غیر اجرایی با مدیران ارشد در ابتکارات استراتژیک کلیدی یا تصمیمات اصلی شریک می شوند.

این می تواند به ارائه ایده ها و دیدگاه های جدید به رهبران با تجربه کمک کند و به پر کردن شکاف های نسلی کمک کند. شرکت‌هایی از گوچی تا توتال انرژی، تابلوهای سایه‌ای از کارمندان جوان‌تر را برای مشاوره در مورد موضوعات مختلف کاروکسب پیاده‌سازی کرده‌اند - و گزارش‌های آنها مثبت است: به عنوان مثال، Mövenpick Hotels & Resorts در نظر داشت یک برنامه رزرو برای املاک خود ایجاد کند، اما هیئت سایه آنها مخالفت کرد. این ایده، بیان می‌کرد که مشتریان مجبور نیستند برنامه دیگری را دانلود کنند یا رمز عبور دیگری را به خاطر بسپارند. در عوض، آنها توسعه یک رابط وب سازگار با موبایل را پیشنهاد کردند و در زمان و منابع صرفه جویی کردند.

همانطور که ماریو بیزاری، مدیرعامل گوچی می گوید، بینش هیئت مدیره سایه "به عنوان زنگ خطری برای مدیران عمل   می کند." برای موفقیت این ابتکارات، باید مشخص باشد که فضای امنی برای کشف ایده های جدید است. در عین حال، بسیار مهم است که پیشنهادات با گنجاندن در تصمیم گیری سازمانی مورد توجه جدی قرار گیرند.

رهبری مشترک

شرکت‌ها همچنین می‌توانند با مدل‌هایی آزمایش کنند که در آن رهبران باتجربه و جوان‌تر مسئولیت‌پذیری و قدرت تصمیم‌گیری را به اشتراک می‌گذارند. این می‌تواند به‌عنوان یک مدل مدیر عامل مشترک ظاهر شود، که تحقیقات نشان می‌دهد می‌تواند تأثیر مثبتی بر ارزش سهامداران بگذارد - با موفقیت وابسته به مهارت‌های مکمل، مسئولیت‌های کاملاً تعریف‌شده و تعهد متقابل قوی.

در حالی که تیم‌های رهبری چند نسلی رسمی نسبتاً نادر هستند، نمونه‌های قابل‌توجهی وجود دارد: در سال 2001، بنیانگذاران گوگل (لری پیج و سرگی برین، هر دو در آن زمان 28 سال سن داشتند)، اریک اشمیت (در آن زمان 48 ساله) را متقاعد کردند. )، یک مدیر اجرایی باتجربه فناوری و مدیر عامل سابق ناول، برای پیوستن به این شرکت. اشمیت مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره شد و چیزی را که پیج و برین «نظارت بزرگسالان» نامیدند را ارائه کرد، در حالی که بنیانگذاران به ترتیب نقش رئیس‌های محصولات و فناوری را بر عهده گرفتند و قدرت تصمیم‌گیری قابل توجهی را به عنوان مدیران اجرایی کلیدی و مالکان اکثریت حفظ کردند. این مجموعه سه گانه بین نسلی به مهارت نوآورانه بنیانگذاران اجازه داد تا تحت هدایت تجربه اشمیت شکوفا شوند.

جداسازی عمودی

یکی دیگر از راه‌های تقویت صدای نسل آینده، جداسازی عمودی نهادهای تصمیم‌گیرنده است. یکی از راه‌های پیاده‌سازی این امر می‌تواند یک راه‌اندازی حکومت‌داری دو مجلسی، وام گرفتن از رویه‌های دیرینه در دولت‌های ملی باشد. این ساختار شامل یک اتاق پایین است که نقش آن پیشنهاد سیاست های جدید است، و یک اتاق فوقانی که یا آنها را تأیید می کند یا تغییراتی را پیشنهاد می کند. عضویت در این اتاق ها نشان دهنده سطوح مختلف تجربه است. در یکی از نسخه‌های این مجموعه، رهبران جوان‌تر می‌توانند مسئول پیشنهاد سیاست‌های جدید باشند که توسط رهبران با تجربه‌تر بررسی و اصلاح می‌شوند.

این ایده در بخش فناوری دارای اولویت است: هیئت نظارت متا مانند یک اتاق بالا عمل می کند، احکام تعدیل محتوا را بررسی می کند که در شرکت صادر می شود و توصیه های سیاستی را بر اساس تصمیمات موردی ارائه می دهد.

برای چنین تغییرات جسورانه ای در ساختارهای حاکمیتی، تعیین محدوده تصمیم گیری بدنه های جدید بسیار مهم است، زیرا آنها خطر کاهش کارایی و سرعت در تصمیم گیری را دارند. قبل از گسترش دامنه و مسئولیت چنین ارگان هایی، آزمایش برای دیدن اینکه چه کار می کند، کلیدی است.

جداسازی افقی

تغییری از این رویکرد جداسازی که فراتر از حکمرانی است، ایجاد «واحدهای تجاری موقت» است که هر کدام با توجه به مرحله حیات هر کاروکسب، دارای قابلیت‌ها یا پیشنهادهایی در افق‌های زمانی مختلف هستند. نقش رهبری ارشد این است که این دیدگاه‌های مختلف را که ممکن است با یکدیگر در تضاد یا هم افزایی باشند، بسنجد و ترکیب کند.

یکی از نمونه‌های این موضوع، رویکرد متمایز Alphabet به یادگیری ماشین و توسعه هوش مصنوعی است. گوگل مسئول بهبود کوتاه مدت فناوری زیربنای الگوریتم جستجوی خود است، در حالی که DeepMind بر توسعه یک هوش عمومی مصنوعی در بلندمدت متمرکز است – اگرچه پیشرفت‌های آن‌ها ممکن است مانند معرفی اخیر چت ربات Bard بازدهی فوری‌تری داشته باشد. ، که از همکاری هر دو گروه پدید آمد.

تعویض

به طور جسورانه تر، هموار کردن راه برای نسل بعدی ممکن است به شکل ایجاد فضا برای رهبران جوان تر با اعمال محدودیت های دوره، اجرای قوانین بازنشستگی یا ایجاد نقش های جدید برای با تجربه ترین رهبران باشد.

پیتر دراکر طرفدار این بود و نوشت: «تا زمانی که سالمندان جایگاه‌های بالای مدیران را خالی نکنند، جوانان نمی‌توانند به سمت بالا حرکت کنند.» بیش از نیمی از 1500 شرکت S&P، سیاست های بازنشستگی اجباری را برای مدیران عامل و مدیران بر اساس سن وضع کرده اند، در حالی که قوانین مبتنی بر دوره تصدی نادر است. این قوانین سخت باید با ارزیابی‌های عملکرد منظم و برنامه‌ریزی جانشین پروری همراه شوند تا شرایط خاص را در نظر بگیرند.

در نهایت، افزایش نمایندگی نسل بعدی نیز می‌تواند از طریق ایجاد اهداف یا قوانین ترکیبی برای اطمینان از تنوع سنی در نهادهای تصمیم‌گیر تسریع شود.

 

منبع: Harvard business review

ترجمه شده در واحد نوآوری و بهبود TMBA