بیش از نیمی از کارمندان گزارش می دهند که در محل کار نسبتاً غیرمولد هستند. تحقیقات جدید روی شش نوع کارمند نشان می‌دهد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند کارمندان را دوباره درگیر کنند و در عین حال تأثیر کارمندان ستاره را تقویت کنند. پاندمی کرونا تغییرات عمده ای را در نحوه، زمان و مکان کار افراد ایجاد کرده که، کارفرمایان را نیز به ستوه آورده است. تا حدی به دلیل مدل‌های جدید ترکیبی و کار از راه دور، شرکت‌ها در تلاش هستند تا راه‌های عینی برای سنجش اثربخشی کارکنان بیابند (چالشی حیاتی) زیرا هزینه‌های نیروی کار افزایش یافته و بهره‌وری کارگران کاهش یافته است.

بر اساس تحقیقات جدید مک کینزی، عدم مشارکت و فرسایش کارکنان می تواند برای یک شرکت با اندازه متوسط بین 228 تا 355 میلیون دلار در سال هزینه از دست دادن بهره وری داشته باشد .در طی پنج سال، این عدد 1.1 میلیارد دلار ارزش از دست رفته برای هر شرکت است (شکل 1).

اینها اعداد بزرگی هستند که به قلب خلق ارزش ضربه می زنند. برای رسیدگی به این مشکل، رهبران شرکت ها ابتدا باید درک کنند که نیروی کار آنها در مورد تجربه کارمندان به یک شکل نیستند و اینکه تاکتیک های افزایش عملکرد نیازمند رویکرد بخش بندی شده تری است. سپس رهبران می‌توانند استراتژی‌های متفاوتی را برای گروه‌هایی از کارکنان اعمال کنند که سطح رضایت و تعهد، عملکرد، رفاه و در نهایت حفظ و مشارکت را افزایش می‌دهد.

آخرین تحقیقات ما شش گروه متمایز کارمند یا کهن الگو را در طیفی از رضایت، تعامل، عملکرد و رفاه شناسایی می کند. این کارگران از افراد بسیار ناراضی و فعال - که بیش از 10 درصد از یک سازمان متوسط را تشکیل می‌دهند و به اعتقاد ما ارزش را از بین می‌برند - تا گروهی در انتهای دیگر طیف که ما آن‌ها را «ستاره‌های شکوفا» می‌نامیم، متغیر هستند. در حدود 4 درصد از یک سازمان متوسط، این کارمندان فوق‌العاده درگیر، نه تنها خودشان در سطوح بالا عمل می‌کنند، بلکه به نظر می‌رسد که تعامل و تعهد مثبت خود را به دیگران نیز گسترش می‌دهند. در بین این دو قطب، میانه وسیعی از کارمندان وجود دارد که سطوح مختلفی از مشارکت و رضایت را تجربه می کنند که بر عملکرد و احساس رفاه آنها تأثیر می گذارد.

برای رهبرانی که با این یافته‌های نظرسنجی جدید درگیر هستند، توجه به این نکته مهم است که عملکرد خود گزارش‌دهی پاسخ‌دهندگان روشی مفید و آشکار برای اندازه‌گیری عملکرد است، اما این تنها راه نیست. با وجود الگوهای ترکیبی در اینجا،  مدیران باید به دنبال ارائه بهترین تجربه ممکن بدون توجه به مدل کاری باشند، از جمله ارائه ساختار و پشتیبانی حول فعالیت هایی که به بهترین شکل به صورت حضوری یا از راه دور انجام می شود. این شامل کمک به مدیران برای سنجش عملکرد بر اساس خروجی ها و اهداف تکمیل شده به جای عوامل ورودی مانند زمان صرف شده یا مکان است.

چالش اصلی سازمان‌ها این است که تا حد امکان کارگران را از گروه بسیار ناراضی دور کنند (که احتمالاً بزرگ‌تر و مخرب‌تر از آن چیزی است که اکثر تصور می‌کنند). چنین استراتژی به کارگران این فرصت را می دهد تا مهارت های خود را توسعه دهند، نرخ نارضایتی و فرسایش را کاهش دهند و مزایای مالی و سازمانی روشنی را در دراز مدت به وجود آورد.

در این مقاله، ما شش کهن الگوی کارمندی را که به اعتقاد ما در هر سازمانی وجود دارد و اینکه هر کهن الگوی چند درصد از نیروی کار را نشان می‌دهد، شرح می‌دهیم. سپس ما تجزیه و تحلیل می‌کنیم که چگونه عواملی که ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP) و تجربه کارمندان را شکل می‌دهند بر رضایت، تعهد و عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند. و ما اقداماتی را پیشنهاد می کنیم که شرکت ها می توانند برای افزایش این سطوح در سراسر نیروی کار خود انجام دهند.

کهن الگوهای کارکنان و طیف رضایت

در تحقیقات قبلی خود در مورد روند استعدادها از زمان آغاز استعفای بزرگ، ما بر عواملی تمرکز کردیم که افراد را از کار بیکار می‌کردند و اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند آنها را در میان یک محیط اقتصادی چالش‌برانگیز جهانی حفظ کنند. که باعث افزایش رضایت، عملکرد و رفاه کارکنان می شود و اجزای حیاتی برای عملکرد پایدار سازمانی هستند.

آخرین داده‌های نظرسنجی ما نشان داد که هر چه سطح رضایت و تعهد تجربه شده توسط کارکنان بالاتر باشد، عملکرد و رفاه گزارش‌شده‌شان بالاتر است. عکس این نیز صادق است. هر چه سطح رضایت و تعهد کمتر باشد، عملکرد و رفاه گزارش شده خود کارمند پایین تر است.

ما به 12 عاملی که بر سطح رضایت و تعهد کارکنان تأثیر می‌گذارند، نگاه کردیم و دریافتیم که تقریباً دو سوم از کل هزینه‌های شرکت‌ها از استعفا ، توسط شش عامل اصلی تشکیل می‌شود (شکل 2). برای اکثر شرکت‌ها، تعداد قابل توجهی از کارمندان حداقل یکی از این عوامل را تجربه می‌کنند که منجر به نارضایتی و عدم مشارکت و در نهایت کاهش عملکرد گزارش‌شده توسط خود می‌شود. به بیان ساده، این عوامل درگیر شدن برای بخش بزرگی از نیروی کار به عوامل بی‌تفاوتی تبدیل شده‌اند.

در هر یک از شش کهن الگو، سطوح رضایت و تعهد تحت تأثیر ترکیب خاصی از عوامل EVP قرار می گیرند که عمدتاً از آن شش عامل اصلی بیرون می آیند.درک این گروه‌های متمایز، که در ادامه توضیح می‌دهیم، برای رهبران سازمانی مهم است تا بتوانند استراتژی‌های حفظ و تعامل متناسب ایجاد کنند و کارکنان را از کم‌ترین بخش طیف به بیشترین درگیر شدن منتقل کند (شکل 3).

1. ترک کننده ها: در حال خروج هستند (یا قبلاً رفته بودند)

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 10 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

کسانی که از کار کناره گیری می کنند، لزوما پایین ترین عملکرد را در یک سازمان ندارند، اما ممکن است از کمترین رضایت و تعهد برخوردار باشند. در نهایت، این احساسات می تواند بر عملکرد آنها تأثیر بگذارد و باعث ترک آنها شود.

یکی از بزرگ‌ترین خطراتی که کارفرمایان با آن روبرو هستند این است که افراد با عملکرد بالا یا استعدادهای خاص آنها احساس می‌کنند که ارزششان کم است. در حالی که خروج برخی از این گروه اجتناب‌ناپذیر است، کارفرمایان باید هر کاری که می‌توانند برای جذب مجدد استعدادهای خاص یا با عملکرد بالا که سرخورده شده‌اند و در این بخش قرار گرفته‌اند، انجام دهند.

یک استثنا در این گروه، درصد کمی از افراد است که ممکن است راضی بوده اند اما موقعیت بهتری در شرکت دیگری به آنها پیشنهاد شده است. اینها معمولاً مجریان برتر بسیار مورد علاقه هستند که لزوماً به این دلیل که مشکلی وجود دارد سازمان را ترک نمی کنند، بلکه به این دلیل که احساس می کنند می توانند کارهای بهتری انجام دهند سازمان را ترک میکنند. برخی از این کارمندان را می توان متقاعد کرد که بمانند و دوباره مشغول به کار شوند و ارزش بسیار زیادی برای سازمان و همکارانشان به ارمغان بیاورند.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

کارگران با پتانسیل بالا و با عملکرد بالا را که ممکن است در حال بررسی گزینه های دیگر باشند، شناسایی کنید. در حالی که پیشنهادهای متقابل فریبنده ممکن است آنها را از ترک منصرف کند، اقدامات مؤثرتر باید قبل از این مرحله انجام شود.

رهبران افراد قوی که به تیم‌هایشان متصل هستند، می‌توانند نبض روحیه خود را حفظ کنند و به مردم کمک کنند تا احساس ارزشمندی کنند و اطمینان حاصل کنند که بسته‌های پاداش و مزایای سازمان با میانگین بازار برابری می‌کنند. همچنین، آنها می توانند اطمینان حاصل کنند که مسیرهای شغلی ، با تغییرات معنادار در نوع نقش یا دامنه مسئولیت ها به وضوح طراحی شده است

 

2. اخلالگران: فعالانه درگیر هستند و احتمالاً دیگران را تضعیف می کنند

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 11 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

از میان شش بخش، گروهی که به طور فعال درگیر هستند، بیشترین تأثیر منفی را دارد. این لزوماً به دلیل رفتار آنها نیست، بلکه به دلیل نحوه رفتار یک سازمان با آنها، همراه با ادراک همتایانشان است.

اخلالگران از نظر میزان رضایت و تعهد ناخوشایند خود پس از ترک‌کنندگان در رتبه دوم قرار دارند، اما با ماندن و «ترک آرام» یا ترک با صدای بلند (یعنی بیان آشکار احساسات منفی خود در مورد کار)، سطح پایین‌تری از عملکرد را مدل‌سازی می‌کنند. این کارکنان به معنای مثبت تسریع تغییرات در یک سازمان، مخل نیستند. در عوض، آنها خون آشام های بهره وری و انرژی هستند و انگیزه کار و کارگران اطراف خود را می مکند. آنها همچنین برای دیگران کار بیشتری ایجاد می کنند و می توانند روحیه را تضعیف کنند - به خصوص زمانی که شرکت ها افزایش دستمزد یا پاداش را صادر می کنند.

بر اساس تئوری برابری، افرادی که عملکرد خوب دارند اگر احساس کنند که دیگرانی که وزن خود را بالا نمی برند، پاداش های مشابهی دریافت می کنند، انگیزه خود را از دست می دهند.  این احساس نابرابری در نهایت تلاش، انگیزه و تعهد بهترین افراد یک سازمان را کوتاه می کند. برعکس، وقتی همتایان یکدیگر را مسئول می دانند، تحقیقات نشان می دهد که بهره وری می تواند افزایش یابد.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

این کارکنان جدا شده به مرور زمان اعتماد خود را به سازمان از دست داده اند و شروع به رفتار معکوس کرده اند. با این حال، کارفرمایان باید این تصور را که این افراد ذاتاً سمی هستند را رد کنند. بلکه این اعمال آنهاست که تأثیر سمی بر محل کار دارد. رهبران باید هم کسانی را که قبلاً در این دسته قرار دارند خطاب کنند و هم از قرار گرفتن بازیگران قوی در آن جلوگیری کنند.

کارمندانی که در این گروه هستند ممکن است احساس کنند که نیازهایشان برآورده نمی شود، بنابراین شورش می کنند و یک چرخه معیوب را شروع می کنند که رفتار آنها را در اکوسیستم سازمانی تقویت می کند. فرصت‌های پیشرفت و پیشرفت شغلی برای کارکنان این گروه ضروری است تا ببینند سازمان روی آنها سرمایه‌گذاری می‌کند و آینده‌ای مثبت دارند. نشان دادن ارتباط عمیق‌تر بین کاری که انجام می‌دهند و هدف بالاتر نیز مهم است. تحلیل مک‌کینزی نشان می‌دهد که کارکنانی که حس هدف بالاتری در محل کار دارند، کمتر احتمال دارد که آنها را ترک کنند یا کنار بگذارند.

اگر این استراتژی‌ها جواب ندهند، شرکت‌ها می‌توانند مناظر را تغییر دهند. تغییر نقش‌ها، تیم‌ها یا شبکه همکارانشان ممکن است شروع تازه‌ای را به آن‌ها بدهد تا دوباره درگیر شوند. میتوان برنامه ای مرتبط با عملکرد، برای پیگیری پیشرفت ها به آنها داده شود. اگر هیچ یک از این مداخلات مؤثر واقع نشد، ممکن است چند نفر از آنجا خارج شوند.

در عین حال، رهبران می توانند بهترین عملکرد خود را از احساس بی عدالتی برای حمل چنین بار سنگین محافظت کنند، در حالی که مزاحم ترین کارمندان رفتار معکوس دارند.

 در اینجا، چهار اقدام می تواند کمک کند:

1. اطمینان حاصل شود که سیستم مدیریت عملکرد، عملکرد بالا را تشخیص داده و به آنها پاداش می دهد.
2. اطمینان حاصل کنید که مدیران در ارائه ستایش فردی و به رسمیت شناختن عمومی برای کار به خوبی انجام شده، آموزش دیده اند.
3. کاری را که بازیگران ستاره انجام می دهند با هدف سازمانی بالاتر مرتبط کنید.
4. و فرصت های پیشرفتی را برای هنرمندان ستاره فراهم می کند که عملکرد و پتانسیل بالای آنها را نشان می دهد.

 

3. خفیف‌ها: انجام حداقل‌ها

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 32 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

کارگرانی که به طور خفیف از کار خارج می شوند، سطوح تعهد و عملکرد کمتر از متوسط را گزارش می کنند، نه راضی هستند و نه فعالانه از کار جدا می شوند و به گونه ای مختل می شوند که به سازمان آسیب برساند. آنها زمان و تلاش خود را صرف برآورده کردن حداقل الزامات شغلی می کنند، اما فعال نیستند. رهبران نباید انتظار داشته باشند که این کارگران در زندگی شخصی خود برای شرکت فداکاری کنند.

کاهش بهره وری این گروه - همراه با هزینه های مالی مرتبط با دو کهن الگوی قبلی - می تواند ارزش زیادی را برای شرکت ها از دست بدهد. در مجموع، این سه گروه بیش از نیمی از نیروی کار یک سازمان معمولی را تشکیل می دهند. با این حال، بیشتر این کارمندان را می توان دوباره انرژی داد تا تعامل و تعهد خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشند و عملکرد آنها را افزایش دهند.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

برای ارتقای عملکرد در این گروه، کارفرمایان می‌توانند عوامل مشابهی را که برای اخلال‌گران است، هدف قرار دهند و در عین حال انعطاف‌پذیری را نیز اضافه کنند. این بدان معنی است که نه تنها یک کار در کجا انجام می شود، بلکه به این معنی است که چگونه و چه زمانی انجام می شود. استقلال برای این کارمندان بسیار مهم است. به عنوان کسانی که ناراضی هستند، اما همچنان حداقل ها را انجام می دهند، ممکن است با کمک افزایش حس عاملیت، اشتیاق خود را برای کار دوباره به دست آورند. اگر آنها با جزییات مدیریت شوند، ممکن است بیشتر جدا شوند و در معرض خطر قرار گرفتن در گروهی که فعالانه درگیر هستند قرار بگیرند.

با این حال، اگر رهبران به این کارگران فرصت‌هایی برای توسعه ارائه دهند، می‌توانند از آستانه مشارکت عبور کنند. این       می تواند منافع مالی واضحی را برای شرکت به همراه داشته باشد و در عین حال روحیه یک گروه اصلی از کارگران را افزایش دهد.جالب توجه است، زمانی که کارکنان ناراضی هستند و به دنبال شناسایی ارزش خود هستند، جبران خسارت تنها به عنوان یک انگیزه موقت برای حفظ عمل می کند.

 

4. دو شغله ها: پدیده ای رو به رشد

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 5 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

دو شغله ها، که به طور منحصر به فرد در امتداد طیف رضایت پراکنده هستند، کارگران تمام وقت حقوق بگیر هستند که دو یا چند شغل را به طور همزمان دارند، احتمالاً بدون اطلاع کارفرمایانشان. این پدیده در سراسر نمونه نظرسنجی چندملیتی ما وجود دارد، به ویژه در میان کسانی که عمدتاً از راه دور کار می کنند.

این کارمندان، که به آنها Polyworkers» نیز می گویند، در زمینه بهره وری مانند خبرهای بدی به نظر می رسند، اما آیا آنها هستند؟ تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که پاسخ این است "بستگی دارد". این کارگران تقریباً به طور مساوی بین کسانی که درگیر هستند و کمک می کنند و کسانی که از تلاش های جمعی یک سازمان جدا شده اند تقسیم می شوند. در حالی که این کارگران ممکن است دو یا چند شغل داشته باشند، دلایل آنها برای انجام این کار بسته به جایی که در طیف رضایت قرار دارند متفاوت است.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

اجبار برای بازگشت به دفتر بعید است راه حل باشد. رهبران با تمرکز بر افراد ناراضی به بهترین وجه خدمت می کنند. غرامت کامل ناکافی و فقدان فرصت های پیشرفت و پیشرفت شغلی به عنوان دو انگیزه اصلی برای این گروه ظاهر می شوند. از آنجایی که ممکن است بسیاری از دوشغله ها بیش از یک شغل را از سر ناچاری انجام دهند، بهبود سطح غرامت به میانگین بازار یا افزودن مزایا می‌تواند راه طولانی در کاهش این رفتار داشته باشد. به عنوان مثال، به کارگران می توان کارت حمل و نقل، کمک هزینه غذا، و مراقبت از کودکان در محل ارائه داد. برای رسیدگی بیشتر به این مسائل، مدیران می توانند در کنار رهبران منابع انسانی کار کنند تا مسیرهای شغلی و مسئولیت های نقش را به دقت ترسیم کنند.

 

5. قابل اعتماد و متعهد: فراتر رفتن

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 38 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

از جنبه مثبت طیف رضایت، این کهن الگو نشان دهنده هسته سازمانی است: مجریان قابل اعتمادی که در فعالیت های تجاری معمولی فعالیت می کنند. از آنجا که آنها راضی و متعهد هستند، از کارفرمای خود فراتر می روند. برای مثال، آن‌ها با به اشتراک گذاشتن ایده‌ها برای پروژه‌هایی که به طور رسمی در آن‌ها کارمند نیستند، به همتایان خود کمک می‌کنند و در عین حال فعالیت‌هایی را انجام می‌دهند که باعث ارتقای سازمان می‌شوند، مانند داوطلب شدن برای کار اضافی.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

این گروه تمام مواد لازم برای عملکرد قوی پایدار را در صورت ترکیب صحیح دارد. برای کشف جواهرات پنهان در این گروه که به عناصر مناسب برای ارتقای کار خود به سطح بعدی نیاز دارند، شرکت‌ها می‌توانند شرایطی را دوباره ایجاد کنند که بهترین عملکرد را برای افراد با عملکرد بالا داشته باشد.

افراد در این کهن الگو با کار معنی‌دار، انعطاف‌پذیری و محیطی در محل کار انگیزه می‌گیرند که همکاران حمایت‌کننده‌ای دارد که آماده همکاری هستند. غرامت اضافی انگیزه بیشتری برای این گروه ایجاد نمی کند، اما بی انصافی آنها را بی انگیزه می کند.

 

6. ستارگان در حال رشد : ایجاد ارزش و ارتقای دیگران

ما تخمین می زنیم که این گروه حدود 4 درصد از نیروی کار در یک سازمان معمولی است.

ستارگان در حال رشد استعدادهای برتر در سازمان شما هستند: اینها کارکنان کمیاب هستند که ارزش زیادی برای شرکت به ارمغان می آورند. آنها به دلیل یک چرخه کامل از عوامل به سطوح بالایی از رفاه و عملکرد پایدار دست می یابند. آنها تعادل کار و زندگی را ایجاد می کنند زیرا سازگار و انعطاف پذیر هستند. آنها معنا و هدفی را در کار پیدا کرده اند و به آنها اجازه    می دهد تا نه تنها برای خودشان بلکه برای افراد اطرافشان نیز عملکردی عالی داشته باشند. ستارگان در حال رشد می تواند تأثیر بسیار مثبتی بر عملکرد و بهره وری داشته باشند، از جمله موارد دیگر، ایجاد امنیت روانی و اعتماد در یک محیط تیمی.

در حالی که توانایی طبیعی، تعداد افرادی را که می‌توانند ستاره شوند محدود می‌کند، شرایط مناسب می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا کارگرانی را که ویژگی‌ها و انگیزه‌های مناسب برای رسیدن به آن‌ها را دارند، کشف کنند. یک هشدار مهم: وضعیت این گروه آنها را در معرض خطر فرسودگی شغلی ناشی از حجم کاری بالاتر قرار می دهد. این یک خطر خاص است زیرا به انجام فعالیت‌های خلاقانه، داشتن احساس بی‌عدالتی ناشی از سستی دیگران، و درخواست بیش از حد در پروژه‌ها که منجر به بار همکاری بیش از حد می‌شود، مربوط می‌شود.

اقداماتی که شرکت ها می توانند انجام دهند:

حفاظت از این ارزش‌آفرینان و محرک‌های نوآوری در برابر اثرات مضر افرادی که فعالانه درگیر هستند، بسیار مهم است. علاوه بر این، حفظ عملکرد بالا بدون رفاه بالا احتمالاً دشوار است. شرکت ها می توانند اقداماتی را انجام دهند که هر دو را متعادل کند. در غیر این صورت، مبادله یکی با دیگری احتمالاً در دراز مدت به این کارگران خواهد رسید.

برای جلوگیری از فرسودگی شغلی و ایجاد شرایط پایدار، مدیران می‌توانند هم تعداد پروژه‌هایی را که این ستاره‌ها عمیقاً در آن مشارکت دارند و هم پروژه‌هایی را که از آنها خواسته می‌شود برای آنها اطلاعات ارائه کنند، محدود کنند. استفاده از معنا و هدف نیز به این کارمندان کمک می کند.

 

گروه های کارمند و مدل کار: مطالعه موردی

برای درک شرایط سازمانی که می تواند به بهبود عملکرد همه کهن الگوهای کارمندان کمک کند، ما بر روی ستاره های در حال رشد و اینکه چگونه آنها بر این باورند که تحت مدل های کاری مختلف عمل می کنند تمرکز کردیم. (ستاره‌های در حال رشد بخش کوچکی از نیروی کار را نشان می‌دهند، اما تأثیر آنها بسیار زیاد است.) ما می‌خواستیم بفهمیم چه نسبتی از این ستاره‌ها در مدلهای ترکیبی، از راه دور یا حضوری کار می‌کنند و چگونه هر مدل به آنها انگیزه می‌دهد.

ما دریافتیم که ستارگان در حال رشد در مدل‌های ترکیبی و دورکاری بیشتر از مدل‌های حضوری شکوفا می‌شوند. اگر همه عوامل دیگر برابر باشند، این نشان می‌دهد که مدل کاری بر توانایی افراد برای ایجاد تعادل بین رضایت، تعهد، رفاه و عملکرد خود و گزارش‌دهی تأثیر می‌گذارد (شکل 4).

گروه‌هایی که رها شده‌اند (یعنی اخلال‌گران و غیرفعال‌های خفیف) احساس می‌کنند که عملکردشان پایین‌تر از حد متوسط است، رفاه آنها در رنج است یا هر دو. افراد قابل اعتماد و متعهد معمولاً در یک محیط ترکیبی بهتر عمل می کنند و تعادل را پیدا می کنند، زیرا اغلب کارهای حضوری بر رفاه آنها تأثیر منفی می گذارد و عمدتاً کار از راه دور بر عملکرد درک شده آنها تأثیر می گذارد. ستارگان پر رونق سطوح مشابهی از عملکرد و رفاه را در بین مدل‌ها گزارش می‌کنند، اما تعداد بیشتری از آنها در مدل‌های هیبریدی یا از راه دور وجود دارد.

داده‌های ما نشان می‌دهد که 45 درصد از ستارگان در حال رشد از راه دور کار می‌کنند، در مقایسه با 36 درصد در محیط‌های ترکیبی و تنها 19 درصد به صورت شخصی. همانطور که برخی از تحقیقات گذشته ما نشان داده است، این ممکن است نشان دهنده مزایای استعداد قابل توجهی برای ارائه استقلال و انعطاف پذیری کارکنان، به ویژه بهترین استعدادهای سازمان، در نحوه کار آنها باشد.

 

اگر رهبران بر این باورند که ستارگان در حال رشد تأثیر مسری در ارتقای روحیه و عملکرد اطرافیان خود دارند (مشابه نگرانی در مورد اثرات منفی بالقوه اخلالگران)، ممکن است بخواهند راه‌هایی را برای افزایش ارتباط بین آن بازیگران برتر و سازمان گسترده‌تر در نظر بگیرند. استراتژی ها شامل حمایت از حضور هدفمند حضوری یا لحظات اختصاصی همکاری مجازی و مربیگری است.

ترجیح ستارگان در حال رشد برای کار از راه دور و ترکیبی، معمایی برای رهبرانی ایجاد می کند که ممکن است با تعاملات مجازی یا مدل همکاری مجازی راحت نباشند، اما می دانند که افزایش حضور افراد برتر، انعطاف پذیری و استقلال مورد علاقه این کارکنان را تضعیف می کند.

با این حال، رهبران به جای اینکه زمان بیشتری را در دفتر کار به روش‌های سخت‌گیرانه یا مکانیکی اجبار کنند، می‌توانند به این واقعیت جدید به‌عنوان فرصتی برای تعامل با ستاره‌های در حال رشد خود نگاه کنند و در مورد چگونگی تقویت تأثیر آنها از طریق راهنمایی، همکاری و تعامل با دیگران فکر کنند. در سراسر مدل های کاری این رویکرد همچنین این احتمال را افزایش می دهد که سطح تعامل و عملکرد بالای آنها در طول زمان پایدار بماند.

چالش رهبران و مدیران این است که یاد بگیرند چگونه اثربخشی کارکنان را بدون تعصب نسبت به حضور اندازه گیری کنند. در تحقیقات ما در مورد وضعیت سازمان‌ها، متوجه شدیم که تنها 15 درصد از مدیران گفتند که در مدیریت تیم‌های دورکار و ترکیبی راحت هستند. چون این تیم ها نیاز به خلاقیت، همکاری، قضاوت، همسویی و حل مشکلات تیمی دارند (و به همین ترتیب سطوح بالای اعتماد).

برای مقابله با چالش نارضایتی بالا و بهره وری پایین در میان کارمندان، شرکت ها می توانند تلاش کنند تا ستاره های موفق را راضی و درگیر نگه دارند و در عین حال شرایط یکسانی را برای سایر انواع کارگران ایجاد کنند. تغییر رفتار همه اخلالگران و کارمندان جدا شده، ممکن نیست. اما رهبران می توانند آن دسته از کارمندانی را شناسایی کنند که احتمال بیشتری دارد به مداخلات متفکرانه از جمله فرصت های توسعه شغلی، انعطاف پذیری و احساس هدف بیشتر پاسخ دهند. این استراتژی می تواند هزینه های ناشی از بهره وری از دست رفته را کاهش دهد و نیروی کار انعطاف پذیرتر و متعهدتری ایجاد کند.

 

منبع: 

September 11, 2023 By Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich, and Bill Schaninger

ترجمه شده در واحد نوآوری و بهبود TMBA