وبسایت شخصی پرویز درگی معلم بازاریابی

نیاز به یک استراتژی نوآوری است 05 آذر
admin لایک 0 دیدگاه

نیاز به یک استراتژی نوآوری است

شرکت‌ها علی رغم سرمایه‌گذاری‌های عظیم در عرصه‌ی زمان مدیریتی و پول، هنوز هم در زمینه‌ی نوآوری با مشکل مواجه‌اند. طرح‌های نوآوری مکرراً با شکست روبرو می‌شوند و نوآوران موفق نیز در حفظ عملکرد خوبشان چندان موفق نبوده‌اند. شرکت‌هایی چون پولاروید، نوکیا، سان مایکروسیستمز یاهو، هیولت-پاکارد و بسیاری دیگر این مسئله را تجربه کرده‌اند. چرا ایجاد و حفظ ظرفیت نوآوری اینقدر سخت است؟ جواب رایجی که برای این سوال آورده می‌شود «ناتوانی در اجرا» است. اما این مشکل ریشه‌دارتر از این حرف‌هاست. مشکلاتی که بر سر راه پیشرفت‌های نوآوری وجود دارد، از نبودِ یک استراتژی نوآوری نشات می‌گیرند.

استراتژی چیزی نیست جز تعهد به مجموعه‌ای از خط‌مشی‌ها و رفتارهای منسجم که در راستای رسیدن به یک هدف خاص دنبال می‌شوند. استراتژی‌های خوب باعث افزایش هم‌راستاییِ گروه‌های متنوع داخل سازمان می‌شود. شرکت‌ها به طور منظم استراتژی کلی کار و کسب خود را تعریف کرده و دقیقاً مشخص می‌کنند که عملکردهای مختلف - از جمله بازاریابی، فعالیت‌ها، بخش مالی، بخش تحقیق و توسعه – چگونه قرار است به این استراتژی کمک کنند. اما با این حال خیلی کم پیش می‌آید که شرکت‌های استراتژی‌های خود را جوری بچینند که با استراتژی‌های کار و کسب‌شان هم‌خوانی داشته باشد.

بدون یک استراتژی نوآوری، تلاش برای بهبود و ارتقای نوآوری می‌تواند خیلی راحت تبدیل ملغمه‌ای از فعالیت‌های رایج شود: تقسیم بخش تحقیق و توسعه به تیم‌های مستقل غیرمتمرکز، ایجاد بخش‌های کارآفرینی داخلی، یافتن متحدان خارجی، استقبال از نوآوری باز و جمع‌سپاری، همکاری با مشتریان و به کار بستن سریع طرح‌های اولیه. هیچ کدام این کارها به خودیِ خود اشکالی ندارند. مشکل در این است که ظرفیت یک سازمان برای نوآوری از یک سیستم نوآوری نشات می‌گیرد: یعنی مجموعه‌ای منسجم از فرایندها و ساختارهایی تعیین می‌کند یک شرکت چگونه به دنبال مشکلات و راه‌حل‌های بدیع برود، چگونه ایده‌های گوناگون را ترکیب و تبدیل به یک مفهوم کار و کسب یا طراحی محصول کند، و چگونه انتخاب می‌کند که کدام پروژه‌ها بودجه بگیرند. هر یک از راهکارهایی که در بالا آوردیم نیازمند تصمیم‌گیری‌های بخصوص خود هستند. انجام هر یک از آن‌ها نیازمند تغییرات مکمل دیگر در سیستم نوآوری سازمان است. بنابراین شرکتی که استراتژی نوآوری نداشته باشد، نمی‌تواند تصمیمات ضروری را بگیرد و تمام عناصر سیستم نوآوری را انتخاب کند.

تقلید و نمونه‌برداری از سیستم‌های دیگران هیچ‌گاه راه‌حل مناسبی نیست. هیچ سیستمی نمی‌تواند در تمامی شرایط با همه‌ی شرکت‌ها به خوبی تطابق داشته باشد. البته که یاد گرفتن از دیگران هیچ اشکالی ندارد اما اینکه فکر کنیم راهکاری که برای دیگران سودمند بوده برای ما هم سودمند خواهد بود اشتباه است. یک استراتژی نوآوری روشن به ما کمک می‌کند که سیستمی را طراحی کنیم با نیازهای رقابتی مشخص ما هم‌خوانی داشته باشد.

و در آخر، در نبودِ یک استراتژی نوآوری، بخش‌های مختلف سازمان می‌توانند به آسانی در تناقض یکدیگر عمل کنند و اولویت‌های اشتباهی را در راس کار قرار دهند. نمایندگان فروش هر روز درمورد نیازهای مبرم بزرگ‌ترین مشتریان چیزهایی به گوش‌شان می‌خورد. بخش بازاریابی ممکن است از راه محصولات مکمل یا با افزایش سهم بازار از طریق کانال‌های توزیع جدید، در پی فرصتی برای بالا بردن ارزش برند باشد. کارشناسان واحد کار و کسب نیز بر بازارهای هدف‌شان و فشارهای ناشی از سود و زیان تمرکز دارند. مهندسین و دانشمندان بخش تحقیق و توسعه معمولاً در تکنولوژی‌های جدید فرصت‌های خوبی می‌بینند. نقطه‌نظرات متنوع و گوناگون برای نواوری موفقیت‌آمیز ضروری هستند. اما اگر استراتژی‌ای وجود نداشته باشد که همه‌ی آن‌ها را حول محور اولویت‌های مشترک یکپارچه و هم‌سو کند، قدرت این تنوع و گوناگونی کم شده و یا حتی در بدترین حالت ویرانگر می‌شود.

یکی از مثال‌های بارزِ اینکه ارتباط تنگاتنگِ استراتژی کار و کسب و استراتژی نوآوری چگونه می‌تواند منجر به رهبری نوآوری بلندمدت شود را می‌توان در شرکت کورنینگ مشاهده کرد. این شرکت یکی از سازندگان پیشتاز قطعات تخصصیِ مورداستفاده در نمایشگرهای الکترونیکی، سیستم‌های مخابراتی، محصولات زیست‌محیطی و ابزارهای علوم زیستی است. کورنینگ در طول تاریخ 160 ساله‌اش به کرّات کار و کسبش را تغییر داده و با نوآوری‌های شگرف خود بازارهای جدیدی به وجود آورده است. وقتی راهکارهای این شرکت را با راهکارهای رایج فعلی مقایسه کنیم، رویکرد کورنینگ قدیمی و منسوخ به نظر می‌آید. کورنینگ جزو معدود شرکت‌هایی است که آزمایشگاه تحقیق و توسعه‌ی مرکزی دارد. این شرکت سرمایه‌گذاری زیادی بر روی تحقیقات پایه انجام می‌دهد، کاری که خیلی از شرکت‌ها از مدت‌ها قبل به آن پشت کردند. علاوه بر این‌ها، سرمایه‌گذاری هنگفتی هم بر تکنولوژی تولیدی و کارخانه‌ها دارد و همچنان جایگاه خود را به عنوان یکی از سازندگان برجسته‌ی ایالات متحده حفظ می‌کند. این رویکردها کاملاً بر ضد رویکرد برون‌سپاری کلی و تولیدات برون‌مرزی است که اکثر شرکت‌ها اتخاذ می‌کنند.

اما وقتی رویکرد کورنینگ را از نقطه‌نظر استراتژیک بررسی کنیم در میابیم که رویکردشان نسبت به نوآوری کاملاً منطقی است. استراتژی کار و کسب شرکت بر فروش «قطعات کلیدی‌ای» تمرکز دارد که عملکرد محصولاتِ سیستم‌پیچیده‌ی مشتریان را به طرز به‌سزایی ارتقا می‌دهند. اجرای این استراتژی نیازمند این است که کورنینگ در علوم شیشه و مصالح پیشتاز باشد تا بتواند مشکلات شدیداً چالش‌برانگیز را برای مشتریان حل کرده و کارکردهای جدید برای تکنولوژی‌هایش پیدا کند. این کار نیازمند سرمایه‌گذاری هنگفت بر تحقیقات بلندمدت است. کورنینگ با متمرکزسازی بخش تحقیق و توسعه اطمینان حاصل می‌کند که محققین مربوط به حوزه‌های مختلف تکنولوژی‌های مرکزی‌اش بتوانند با یکدیگر همکاری کنند. سالیوان پارک تبدیل به مخزنی از تخصص‌های مرتبط با حوزه‌های متفاوت کاربست علوم مصالح به مشکلات صنعتی شده است. از آنجایی که مواد خام اغلب نیازمند نوآوری‌های فرایند مکمل هستند، سرمایه‌گذاری سنگین در تولیدات و تکنولوژی امری ضروری است. و شرکت می‌تواند با در دست داشتن جایگاهی محکم در عرصه‌ی تولیدات داخلی جابه‌جایی تکنولوژی‌های جدید از بخش تحقیق و توسعه به بخش تولید را ملایم‌تر انجام داده و تولیدات خود را بالا ببرد.

استراتژی کورنینگ برای همه نیست. سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت در حوزه‌ی تحقیقات پرخطر هستند: شکست صنعت مخابرات در دهه‌ی 1990، کار و کسب فیبر نوری کورنینگ را نابود کرد. اما کورنینگ به خوبی اهمیت یک استراتژی نوآوری شفاف را نشان می‌دهد، استراتژی‌ای که ارتباط تنگاتنگی با استراتژی کار و کسب شرکت و ارزش‌های کلیدی‌اش دارد. بدون چنین استراتژی‌ای، اکثر طرح‌هایی که با هدف افزایش ظرفیت نوآوری شرکت انجام می‌پذیرند، با شکست مواجه خواهند شد.

اتصال نوآوری به استراتژی

حدود ده سال پیشبرستول-مایرز اسکوئیب (BMS) تصمیم گرفت که به عنوان بخشی از بازآرایی گسترده‌ی استراتژی شرکتی، سرطان را تبدیل به بخش مهمی از کار و کسب دارویی‌اش کند. BMS پس از آنکه متوجه شد داروهایی بیوتکنولوژیکی مانند پادتن‌های مونوکلونال به احتمال زیاد رویکرد مناسبی برای مقابله با سرطان خواهند بود، تصمیم گرفت که مخزن توانایی‌های تکنولوژیکی‌اش را از مبنای شیمی آلی سنتی به مبنای بیوتکنولوژی تغییر دهد. استراتژی کار و کسب جدید (تاکید بر بازار سرطان) نیازمند یک استراتژی نوآوری جدید بود (تغییر توانایی‌های تکنولوژیکی به سوی بیولوژی).

فرایند توسعه‌ی یک استراتژی نوآوری نیز مانند هر استراتژی خوب دیگری باید کار خود را با درک و بیانی واضح از اهداف مشخصی شروع کند که قرار است در نهایت موجب به دست آمدن مزیت رقابتی پایدار شرکت شوند. این فرایند قرار نیست در حرف‌هایی کلی مثل «اگر می‌خواهیم رشد کنیم باید نوآوری داشته باشیم»، «هدف از نوآوری خلق ارزش است»، یا «باید نوآوری کنیم تا از رقبا جلو بزنیم» خلاصه شود. این‌ها استراتژی نیستند. این‌ها اصلاً مشخص نمی‌کنند که چه نوع نوآوری‌ای می‌توان مفید باشد. یک استراتژی نوآوری قوی باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

نوآوری چگونه برای مشتریان بالقوه ارزش ایجاد می‌کند؟

تا وقتی که نوآوری مشتریان بالقوه را ترغیب نکند که حاضر به پرداخت پول بیشتری باشند، یا هزینه‌هایشان را کاهش ندهد، و یا مزایای اجتماعی مهم‌تر دیگری را برایشان فراهم نکند، هیچ ارزشی خلق نمی‌شود. نوآوری می‌تواند به طُرق مختلف ارزش خلق کند. نوآوری می‌تواند باعث پیشرفت عملکرد یک محصول شود یا استفاده از آن را آسان‌تر کند، آن را قابل‌اعتمادتر کند، آن را بادوام‌تر کند، آن را ارزان‌تر کند و غیره. انتخاب اینکه نوآوری‌تان قرار است چه ارزشیرا خلق کند و پایدار ماندن به آن ارزش بسیار کلیدی است، چرا که قابلیت‌های مورد نیاز هر یک از این ارزش‌ها با دیگری تفاوت بسیاری دارد و زمان زیادی طول می‌کشد که بتوان آن‌ها را روی هم انباشته کرد. مثلاً، آزمایشگاه بل در طی یک نیم‌قرن نوآوری‌های مهم بسیاری خلق کرد: سوئیچ تلفن‌خانه، سلول فتوولتاییک، ترانزیستور، ارتباطات ماهواره‌ای، لیزر، تلفن همراه، و سیستم عامل یونیکس. اما تحقیقاتی که در آزمایشگاه بل صورت می‌گرفت تحت نظارت استراتژی بهبود و توسعه‌ی قابلیت و اتکاپذیریِ شبکه‌ی تلفنی بود. برنامه‌ی تحقیقاتیِ حالت جامد – که در نهایت منجر به اختراع ترانزیستور – با اهداف ایجاد بستری علمی برای توسعه‌ی قطعات جدیدتر و بادوام‌تر برای سیستم‌های ارتباطاتی صورت گرفت. پهنای باند محدود و خطرات مرتبط با میزان ثبات کابل‌های زیردریایی تا حدی محرک تحقیق بر روی ارتباطات ماهواره‌ای بودند. 

تمرکز تلاش‌های نوآوری اپل نیز دائماً بر آسان‌تر شدن نحوه‌ی استفاده از محصولاتش نسبت به محصولات رقبا و فراهم کردن تجربه‌ای ناب در خانواده‌ی محصولات و خدماتش است. بنابراین تاکیدش بر توسعه‌ی سخت‌افزار-نرم‌افزار یکپارچه، سیستم‌های عامل اختصاصی و طراحی کاملاً با عقل جور در می‌آید

شرکت چطور می‌تواند سهمی از ارزشی داشته باشد که نوآوری‌اش خلق می‌کند؟

نوآوری‌هایی که ارزش خلق می‌کنند به همان سرعتی که مشتری جذب می‌کنند، تقلیدکننده هم جذب می‌کنند. حق مالکیت فکری به ندرت می‌تواند جلوی این رقبا را بگیرد. مثلاً در نظر داشته باشید که پس از موفقیت آیپدِ اپل تعداد تبلت‌ها چقدر بالا رفت. وقتی تقلیدکننده‌ها وارد بازار می‌شوند، فشار قیمتی ایجاد می‌کنند که می‌تواند ارزشی که مخترعین اصلی خلق کردند را کاهش دهد. بعلاوه، اگر عرضه‌کننده‌ها، توزیع‌کننده‌ها، و دیگر شرکت‌هایی که برای ارائه‌ی یک نوآوری لازم هستند از قدرت کافی برخوردار باشند، می‌توانند اکثر ارزش حاصل از آن نوآوری را از آن خود کنند. به یاد بیاورید که چگونه اکثر سازندگان کامپیوتر تحت سلطه‌ی اینتل و مایکروسافت بودند.

شرکت‌ها باید به این فکر کنند که چه دارایی‌ها، قابلیت‌ها، محصولات یا خدمات مکملی می‌توانند مانع نقل مکان مشتریان به رقبا شوند و متعاقباً جایگاه خودشان را در اکوسیستم مستحکم کنند. اپل بین دستگاه‌ها و خدماتش مکملیت‌هایی ایجاد می‌کند. به این ترتیب کسی که آیفون دارد برایش جذاب‌تر است که از یک آیپد استفاده کند، نه از تبلت شرکت رقیب. همچنین اپل با کنترل کردن سیستم عاملْ خود را تبدیل به یکی از اجزای لاینفک اکوسیستم دیجیتالی کرده است. استراتژی مشتری-شریک کورنینگ به دفاع از نوآوری‌های شرکت در مقابل تقلیدکنندگان کمک می‌کند: به محض اینکه قطعات کلیدی برای سیستم مشتری طراحی شوند، اگر مشتری بخواهد به عرضه‌کننده‌ی دیگری نقل مکان کند باید هزینه‌ی تعویض آن قطعات را بدهد.

یکی از بهترین راه‌ها برای حفظ قدرت مذاکره در یک اکوسیستم و پیشگیری از ظهور تقلیدکنندگان، ادامه‌ی سرمایه‌گذاری در نوآوری است. 

یکی از شرکت‌های تولیدکننده‌ی وسایل خانگی در ایتالیا که کالای مورد نیاز برخی از بزرگ‌ترین خرده‌فروش‌های دنیا را تامین می‌کند با این کار توانسته جایگاه خود در بازار را حفظ کند. از نقطه‌نظر حفظ ارزش، متکی بودن به چند خرده‌فروش در سراسر دنیا برای توزیع کالا خطرناک است. از اینجایی که این ابرخرده‌فروش‌ها به ده‌ها عرضه‌کننده‌ی دیگر نیز در سراسر دنیا دسترسی دارند. بسیاری از این عرضه‌کننده‌ها در کشورهای کم‌هزینه قرار دارند و علاوه بر آن پروانه‌های ساخت چندان از طرح‌های وسایل خانگی حفاظت نمی‌کنند. از این رو هیچ ضمانتی وجود ندارد که همکاری با این خرده‌فروش‌ها پایدار باشد. اما این شرکت توانسته با سرمایه‌گذاری در طرح‌های جدید، که به او اجازه‌ی پیروز شدن در بازار در طول چرخه‌ی حیات ابتدایی محصول را می‌دهد، و تکنولوژی‌های فرایند پیشرفته، که با بالغ شدن محصول به او اجازه‌ی دفاع در برابر رقبای حاضر در کشورهای کم‌هزینه را می‌دهد، به شکوفایی برسد.

چه نوع نوآوری‌هایی به شرکت اجازه خواهد داد که ارزش را خلق و تصاحب کند، و هر کدام این انواع باید چه منابعی داشته باشد؟

مطمئناً نوآوری تکنولوژیکی در خلق ارزش اقتصاد نقش عظیمی دارد و مزایای رقابتی بسیاری با خود به همراه می‌آورد. اما برخی از نوآوری‌های مهم ممکن است ربط چندانی به تکنولوژی جدید نداشته باشد. در چند دهه‌ی اخیر شاهد شرکت‌های بسیاری بوده‌ایم (نت‌فلیکس، آمازون، لینکداین، اوبر) که نوآوری مدل کار و کسب را به حد اعلای آن رسانده باشند. بنابراین، شرکت‌ها به هنگام در نظر داشتن فرصت‌های نوآوری باید انتخاب کنند که می‌خواهند چقدر از تلاش‌هایشان بر نو‌آوری تکنولوژیکی تمرکز داشته باشد و چقدر آن بر سرمایه‌گذاریِ در نوآوری مدل کار و کسب.

نوآوری روتین اغلب کوته‌بینانه یا مرگبار لقب می‌گیرد. این طرز تفکر ساده‌انگارانه است.

هر نوآوری دو بعد دارد: مقدار تغییری که در تکنولوژی ایجاد می‌کند و مقدار تغییری که در مدل کار و کسب ایجاد می‌کند. این دو بعد در کنار یکدیگر چهار دسته نوآوری را به وجود می‌آورند.

نوآوری روتین ادامه‌ای است بر قابلیت‌های تکنولوژیکی فعلی شرکت و با مدل کار و کسب موجود، و در نتیجه با مشتریان آن، هم‌خوانی دارد. مثال بارز این دسته اینتل است که دائماً ریزپردازنده‌های قوی‌تر تولید می‌کند. این تولیدات باعث می‌شود که شرکت حاشیه‌ی بالای خود را حفظ کرده و تا دهه‌ها به روند رو به رشد خود ادامه دهد. ویندوز مایکروسافت و آیفونِ اپل نیز مثال‌های دیگری هستند.

نوآوری اختلال‌گر نیازمند یک مدل کار و کسب جدید است اما نه الزاماً یک پیشرفت تکنولوژیکی چشمگیر.

 به همین دلیل، این دسته مدل کار و کسبِ دیگر شرکت‌ها را به چالش می‌کشد یا در آن اختلال ایجاد می‌کند. مثلاً سیستم عامل اندرویدِ گوگل که برای دستگاه‌های موبایل است برای شرکت‌هایی مانند اپل و مایکروسافت اختلال ایجاد می‌کند. این اختلال نه به خاطر تفاوت فنی فاحش بلکه به خاطر مدل کار و کسبش است: اندروید رایگان است اما سیستم عامل‌های اپل و مایکروسافت این گونه نیستند.

نوآوری بنیادی قطب مخالف نوآوری اختلال‌گر است. چالشی که در اینجا وجود دارد کاملاً تکنولوژیکی است. ظهور مهندسی ژنتیک و بیوتکنولوژی در دهه‌های 1970 و 1980 در روند کشف دارو یکی از مثال‌های بارز این دسته است. شرکت‌های داروسازی قدیمی‌ای که تا چندین دهه داروهای خود را به شکل شیمیایی تولید می‌کردند، پیش از آنکه بتوانند در زمینه‌ی زیست مولکولی به توانایی قابل قبول برسند با دشواری‌های بسیاری روبرو شدند. اما این گونه داروها که از بیوتکنولوژی نشات می‌گرفتند با مدل کار و کسب شرکت‌ها به خوبی هم‌خوانی داشتند و از این جهت سرمایه‌گذاری‌های زیادی در بخش تحقیق و توسعه صورت گرفت.

نوآوری معمارانه ترکیبی است از اختلال در مدل کار و کسب و مدل تکنولوژی. مثال این نوع نوآوریْ عکاسی دیجیتال است. برای شرکت‌هایی چون کوداک و پولاروید، ورود به دنیای دیجیتال به معنای فرا گرفتن مهارت‌های لازم در زمینه‌ی الکترونیک جامد، طراحی دوربین، نرم‌افزار و تکنولوژی نمایش بود. همچنین در اینجا باید راهی پیدا می‌کردند که به جای «دورریختنی‌ها» (فیلم، کاغذ، مواد شیمیایی ظهور، و خدمات دیگر) از خود دوربین‌ها سود می‌کردند. مشخص است که نوآوری معمارانه از تمام انواع نوآوری‌ها مشکل‌تر است.

استراتژی نوآوری یک شرکت باید به وضوح مشخص کند که انواع مختلف نوآوری چگونه قرار است با استراتژی کار و کسب هم‌خوانی داشته باشند و چه منابعی قرار است به هر کدام تخصیص یابد. در بسیاری از کتاب‌ها و مقالات کنونیِ امروزه در باب نوآوری، نوآوری‌های بنیادی، اختلال‌گر و معمارانه به عنوان عناصری کلیدی برای رشد در نظر گرفته می‌شوند و نوآوری روتین در بهترین حالت کوته‌بینانه و در بدترین حالت مرگبار به شمار می‌آید. اما این طرز تفکر ساده‌انگارانه است.

در حقیقت، بخش اعظم سود از طریق نوآوری روتین به دست می‌آید. اینتل از آخرین باری که از آخرین نوآوری اختلال‌گر خود در سال 1985 پرده برداشت (چیپ i386)، بیش از 200 میلیارد دلار سود پیش از مالیات کسب کرده است که بخش اعظمی از این سود از ریزپردازنده‌های نسل بعد به دست آمده است. اغلب از مایکروسافت انتقاد می‌شود که به جای معرفی اختلال‌های جدید، همان تکنولوژی سابق خود را جلو می‌برد. اما این استراتژی از زمان معرفی ویندوز NT در 1993، 303 میلیارد دلار سود پیش از مالیات (و 258 میلیارد دلار دیگر پس از معرفی Xbox در سال 2001) برایشان به همراه داشته است. آخرین تکنولوژی چشمگیر اپل، آیپد، در سال 2010 لانچ شد. از آن زمان تا کنون اپل به طور منظم پلتفرم‌های مرکزی‌اش (مک، ایفون و آیپد) را ارتقا داده است و 190 میلیارد دلار سود پیش از مالیات داشته است.

هدف‌مان در اینجا این نیست که بگوییم شرکت‌ها باید صرفاً بر روی نوآوری روتین تمرکز داشته باشند. بلکه نکته در اینجاست که هیچ‌وقت هیچ یک از انواع نوآوری قرار نیست نتیجه‌ی صد در صدی داشته باشند. در حقیقت، همانطور که مثال‌های بالا نشان می‌دهند، انواع مختلف نوآوری می‌توانند در گذر زمان مکمل یکدیگر باشند، نه جایگزین هم. اینتل، مایکروسافت و اپل اگر از ابتدا با پیشرفت‌های چشمگیر خود شالوده‌ی کار را فراهم نمی‌کردند، هیچوقت نمی‌توانستند با نوآوری‌های روتین خود به سودهای میلیاردی برسند. از سوی دیگر نیز، شرکتی که یک نوآوری اختلال‌گر را معرفی کرده و نمی‌تواند آن را به طور منظم ارتقا دهد نخواهد توانست به مدت طولانی رقبایش را دور نگه دارد.

مدیران اجرایی دائماً می‌پرسند که «چه مقدار از منابع را باید به هر یک از انواع نوآوری تخصیص داد؟» متاسفانه فرمولی برای این سوال وجود ندارد. درست مانند دیگر سوالات استراتژیک، جواب این سوال نیز به خود شرکت و عواملِ دیگری چون نرخ تغییر تکنولوژیکی، بزرگیِ فرصت تکنولوژیکی، شدت رقابت، نرخ رشد در بازارهای کلیدی، میزان رسیدگی به نیازهای مشتریان، و نقاط قوت شرکت بستگی دارد. کار و کسب در بازارهای که تکنولوژی کلیدی در آن به سرعت در حال تکامل است (مانند داروسازی، رسانه و ارتباطات) باید بسیار متمایل به نوآوری بنیادی باشد. شرکتی که کار و کسب مرکزی‌اش در حال بالغ شدن است ممکن است مجبور شود که از طریق نوآوری مدل کار و کسب و پیشرفت‌های تکنولوژیکی بنیادی به دنبال فرصت‌ها بگردد. اما شرکتی که پلتفرم‌هایش به سرعت در حال رشد هستند بهتر است که اکثر منابعش را صرف ساخت و بسط دادن آن‌ها کند.

بنابراین در هنگام فکر کردن به چهار نوع نوآوری، نکته‌ی مهم تعادل و ترکیب است. گوگل مطمئناً با نوآوری روتین خود رشد سریعی را تجربه می‌کند اما همچنین به دنبال فرصت‌هایی برای نوآوری‌های بنیادی و معمارانه هم است، مثلاً در زمینه‌ی ماشین‌های بدون سر نشین. اپل نیز صرفاً به آیفون قانع نیست و به دنبال وسایل پوشیدنی و سیستم‌های پرداخت است. اگرچه شرکت‌های اتوموبیل‌سازی هنوز هم بخش اعظم درآمد و سود خود را از ماشین‌های بنزین‌سوز سنتی به دست می‌آورند، اما اکثرشان ماشین‌هایی با سوخت متغیر را نیز معرفی کرده‌اند و سرمایه‌گذاری‌های زیادی در بخش تحقیق و توسعه‌ی خود انجام داده‌اند.

غلبه بر بادهای سهمگین

نوآوری روتین مانند بازی یک تیم فوتبال در خانه‌ی خود است. یعنی یک شرکت با نوآوری روتین دارد از نقاط قوت خود بهره می‌برد. اگر استراتژی نوآوری جور دیگری برنامه‌ها را پیش نبرد، اکثر سازمان‌ها معمولاً نوآوری خود را به سمت نوآوری روتین می‌کشند.

چندین سال پیش یک شرکت تولید لنز چشم تصمیم گرفت که تمرکز خود را از روی نوآوری روتین، مانند اضافه کردن رنگ‌های مختلف و طراحی لنز گوناگون، بردارد و در عوض در پی مواد جدید بگردد که به طرز خارق‌العاده‌ای بتواند راحتی و تیزبینی چشم را فراهم کند. اما پس از چندین سال پیشرفت کمی در این زمینه حاصل شد. هنگامی که در جلسه‌ی سران این شرکت اقدامات بخش تحقیق و توسعه مورد بازبینی قرار گرفت، مشخص شد که اکثر هزینه‌های بخش تحقیق و توسعه‌ی صرف بهبودهای تدریجیِ محصولات فعلی (که از سوی بخش بازاریابی لازم بود تا زیان‌های کوتاه‌مدت را جبران کند) و ارتقای فرایند (که از سوی بخش تولید لازم بود تا هزینه‌ها را کاهش دهد) شده بود. بدتر این که، وقتی بخش تحقیق و توسعه سرانجام توانست براساس مواد جدید لنزهای پیشرفته بسازد، بخش تولید نتوانست آن را به طور منظم در حجم انبوه تولید کند، چرا که در بهبود توانایی‌های این بخش سرمایه‌گذاری نشده بود. با این که شرکت استراتژی خود را به نحوی تنظیم کرده بود که پا به قلمروهای ناشناخته بگذارد، اما اکنون در زمین خود گیر کرده بود.

ریشه‌ی مشکل در اینجا بود که واحدها و عملکردهای کار و کسب طبق روال قبل وظیفه‌ی تخصیص بودجه را انجام داده بودند و هر یک به آن پروژه‌ای که برایشان پراهمیت‌تر بود بها داده بودند. تنها پس از آنکه جلسه‌ی سران اهداف مشخصی را برای هر یک از انواع نوآوری مشخص کرد - و درصدهای مشخصی از منابع را به پروژه‌های نوآوری بنیادی تخصیص داد - شرکت شروع به پیشرفت در توسعه‌ی محصولات جدیدِ هم‌سو با استراتژی بلندمدتش کرد. این شرکت دریافت که هنگامی که سازمان نیاز به تغییر دادن الگوهای غالب خود دارد، استراتژی نوآوری بیش از هر زمان دیگری لازم است.

مدیریت بده‌بستان‌ها

یک استراتژی نواوری واضح کمک می‌کند که متوجه شوید چه فعالیت‌هایی می‌توانند به خوبی با سازمان هم‌خوانی داشته باشند. داشتن چنین استراتژی‌ای همچنین در مدیریت بده‌بستان‌های موجود در رویکردهای مختلف هم کمک می‌کند.

یکی از فعالیت‌های محبوب را در نظر بگیرید: جمع‌سپاری. ایده‌ی جمع‌سپاری این است که شرکت به جای آنکه به چندین متخصص (احتمالاً کارمندان خودش) اتکا داشته باشد که مشکلات خاص نوآوری را حل کنند، درهای فرایند خود را برای همه (جمع) می‌گشاید. از مثال‌های رایج این امر وقتی است که یک سازمان بر روی یک پلتفرم تحت وب مشکلی را پست می‌کند و در ازای پاداشی مالی درخواست راه‌حل می‌کند. مثال دیگر پروژه‌های نرم‌افزار متن‌باز هستند که در آن داوطلبان به توسعه‌ی یک محصول یا سیستم کمک می‌کنند (مانند لینوکس). جمع‌سپاری مزایای بسیاری دارد: با دعوت از افراد زیاد برای برطرف کردن مشکل، احتمال یافتن یک راه‌حل مناسب بالا می‌رود.

اما جمع‌سپاری برای همه‌ی مشکلات جوابگو نیست و با برخی از مشکلات هم‌خوانی بیشتری دارد. مثلاً، جمع‌سپاری نیازمند آن است که راه‌حل‌های احتمالی بسیاری در طی زمان مناسب با کارآمدی مناسب امتحان شوند. اگر فرایند آزمایش بیش از حد طول بکشد و هزینه‌بر باشد، باید به دنبال رویکرد دیگری بود، مثلاً راه‌حل‌های اندکی که از سوی متخصصین یا سازمان‌های اندکی ارائه شده‌اند. جمع‌سپاری معمولاً بهترین عملکرد را در سیستم‌های به شدت ماژولار دارد که در آن افراد مختلف می‌توانند تمرکز خود را روی مولفه‌های خاصی بگذارند و نگران مولفه‌های دیگر نباشند.

نمی‌توان گفت که جمع‌سپاری کلاً خوب است یا بد، بلکه صرفاً ابزاری است که نقاط قوتش (استفاده از افراد متنوع برای یافتن راه‌حل) در برخی بافت‌ها مزایای خوبی به همراه دارد (مبنای دانش شدیداً گسترده، راه‌های نسبتاً کم‌هزینه برای آزمایش راه‌حل‌های ارائه‌شده، سیستم ماژولار) و در برخی بافت‌ها نه (مبنای دانش متمرکز، آزمایش پرهزینه، سیستمی که معماری یکپارچه دارد).

یکی دیگر از کارهایی که در بده‌بستان انجام می‌پذیرد، دخیل کردن مشتریان در فرایند نوآوری است. طرفداران رویکردهای «خلق در کنار هم» بر این باورند که همکاری نزدیک با مشتریان بینش‌هایی را نمایان می‌کند که منجر به تولید محصولات بدیع می‌شود. اما دیگران اعتقاد دارند که ارتباط بیش از حد نزدیک با مشتریان چشم شما را به روی فرصت‌های موجود برای نوآوری‌های واقعاً اختلال‌گر می‌بندد. استیو جابز همیشه بر این عقیده بود که خود مشتریان هم همیشه نمی‌دانند که چه می‌خواهند.

انتخاب یکی از این دو طرف معادله، نیازمندِ جبر و حساب استراتژی است. رویکرد مشتری‌محورِ کورنینگ نسبت به نوآوری برای شرکتی مناسب است که استراتژی کار و کسبش بر خلق بخش‌های حیاتیِ سیستم‌های شدیداً نوآور متمرکز است. خلق چنین بخش‌هایی بدون بهره‌برداری از دانش عمیق مشتریان درخصوص سیستم‌ها عملاً غیرممکن است. بعلاوه، همکاری نزدیک، کورنینگ و مشتریانش را قادر می‌سازد تا به طور متقابل بخش و سیستم را با هم وفق دهند. وقتی تغییرات جزئی در تکنولوژی بخش بتواند بر روی کل سیستم تاثیر بگذارد، و برعکس، این امر ضروری می‌شود.

اما رویکرد فشار تقاضای کورنینگ (یافتن مشکلات بسیار چالش‌برانگیز مشتریان و سپس یافتن راهی برای حل کردن آن‌ها توسط تکنولوژی‌های پیشرفته‌ی شرکت) از سوی قدرت خلاقیت مشتریان و تمایل آن‌ها به خطر کردن با محدودیت مواجه می‌شود. این رویکرد همچنین به انتخاب مشتریان مناسب نیز بستگی دارد؛ اگر کورنینگ مشتریان خود را به درستی انتخاب نکند، احتمالش هست که دگردیسی بازار را از دست بدهد.

جمع‌سپاری نیز مانند فعالیت‌های نوآوری دیگر شامل بده‌بستان می‌شود

هنگامی که یک بازار مشخص وجود نداشته باشد، رویکرد فشار عرضه - توسعه‌ی تکنولوژی و سپس یافتن و ایجاد یک بازار – می‌تواند گزینه‌ی مناسب‌تری باشد. مثال خوب این امر، مدار مجتمع است که در اواخر دهه‌ی 1950 اختراع شد. اساس به وجود آمدن این اختراع این نبود که شرکت‌ها بتوانند کامپیوترهای کوچک‌تری را به وجود بیاروند، بلکه آن‌ها می‌خواستند با قرار دادن چند ترانزیستور روی یک چیپْ مشکل عدم اتکاپذیری چیپ‌ها را حل کنند. درواقع، به جز ارتش، تقاضای دیگری برای مدارهای مجتمع وجود نداشت. تولیدکنندگان کامپیوتر، تجهیزات الکترونیک و سیستم‌های مخابراتی ترانزیستورهای تکیکه ارزان‌تر و کم‌خطرتر بودند را ترجیح می‌دادند. شرکت‌ها برای آنکه خودشان تقاضا ایجاد کنند، دست به اختراع و تجاری‌سازی یک وسیله‌ی دیگر زدند: ماشین حساب دستی.

برخی شرکت‌های دارویی، از جمله نووارتیس، هنگامی که می‌خواهند تصمیم بگیرند که چه برنامه‌ای را دنبال کنند، عملاً گروه‌های تحقیقاتی خود را از ورودی بازار دور نگه می‌دارند. آن‌ها معتقدند که با توجه به طولانی بودن زمان فرآوری توسعه‌ی دارو و همچنین پیچیدگی‌های بازار، پیش‌بینی صحیح بازار کاری غیرممکن خواهد بود.

انتخاب بین رویکرد فشار تقاضا و فشار عرضه شامل سبک‌سنگین کردن بده‌بستان‌ها است. اگر فشار تقاضا را انتخاب کنید، احتمالش هست که تکنولوژی‌هایی که هنوز بازاری ندارند را از دست بدهید. اگر فشار عرضه را انتخاب کنید، احتمالش هست تکنولوژی‌هایی را به وجود آورید که هیچ‌وقت بازاری نخواهند داشت.

در فرایندهای نوآوری نیز بده‌بستان‌های مشابهی وجود دارد. مثلاً، بسیاری از شرکت‌ها مدل «فاز به فاز» نسبتاً ساختارمداری را برای مدیریت فرایندهای نوآوری‌شان اتخاذ کرده‌اند. طرفداران این رویکرد ادعا دارند که این مدل درجه‌ای از پیش‌بینی‌پذیری و نظم را به این فرایند پرآشوب تزریق می‌کند. مخالفان این رویکرد نیز اذعان دارند که این کار سبب نابود شدن خلاقیت می‌شود. حق با چه کسی است؟ هر دو، اما برای پروژه‌های مختلف. فرایندهای فاز به فازِ بسیار ساختاریافته، که تمرکزشان بر حل کردن زودهنگام بلاتکلیفی‌های فنی و بازار است، برای نوآوری‌هایی که شامل یک تکنولوژی شناخته‌شده برای یک بازار شناخته‌شده هستند، بسیار مثمرثمر هستند. اما آن‌ها معمولاً اجازه‌ی برداشت‌های متعددی که برای ترکیب بازارهای جدید و تکنولوژی‌های جدید لازم است را نمی‌دهند. این پروژه‌های نامعلوم و پیچیده نیازمند فرایند دیگری هستند، فرایندی که در آن به سریعت ساخت نمونه‌ی اولیه، آزمایش ابتدایی، حل مشکل موازی و برداشت انجام می‌پذیرد.

شفافیت در خصوص بده‌بستان‌ها به شدت به سود شرکت است؛ این همان چیزی است که استراتژی نوآوری مهیا می‌کند. این شفافیت در پشت سر گذاشتن موانعی که بر سر راه تغییرات سازمانیِ نوآوری قرار دارند، بسیار مفید است. افراد به خاطر لج‌بازی یا سیاست‌بازی خود نیست که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، بلکه به خاطر این است که نقطه‌نظرات متفاوتی دارند. همین نقطه‌نظرات متفاوت شامل ترجیحات‌شان درخصوص بده‌بستان‌های دخیل در فعالیت‌های نوآوری هم می‌شود. شفافیت درخصوص بده‌بستان‌ها و اولویت‌ها، گامی حیاتی در بسیج کردن سازمان حول محور یک طرح نوآوری محسوب می‌شود.

چالش رهبری

فرایند ایجاد ظرفیتِ نوآوری با استراتژی آغاز می‌شود. در اینجا سوال پیش می‌آید که انتخاب استراتژی وظیفه‌ی چه کسی است. پاسخ ساده است: ارشدترین رهبر سازمان. نوآوری تمام مقام‌ها را تحت الشعاع قرار می‌دهد. فقط رهبران ارشد می‌توانند از عهده‌ی هماهنگی چنین سیستم پیچیده‌ای بر بیایند. آن‌ها باید مسئول اصلیِ فرایندها، ساختارها، استعدادها و رفتارهایی باشند که چگونگی جستجوی یک سازمان برای فرصت‌های نوآوری، چگونگی تبدیل ایده‌ها به مفاهیم و طراحی محصول، و چگونگی تصمیم‌گیری را شکل می‌دهند.

در هنگام ایجاد و اجرای یک استراتژی نوآوری چهار وظیفه‌ی اساسی وجود دارد. اولین وظیفهْ پاسخ به سوالِ «چطور انتظار داریم که نوآوری برای مشتریان و شرکت خودمان ارزش ایجاد کند؟» و توضیح آن برای سازمان است. وظیفه‌ی دوم، ایجاد یک برنامه‌ی سطح‌بالا برای تخصیص منابع به انواع مختلف نوآوری است. در آخرِ کار، استراتژی همان چیزی است که پول، وقت و تلاش را صرف آن می‌کنید. وظیفه‌ی سوم مدیریت بده‌بستان‌ها است. از آنجایی که هر مقام طبیعتاً دوست دارد که دنبال منافع خودش باشد، تنها رهبران ارشد می‌توانند تصمیماتی بگیرند که به سود تمام شرکت باشد.

آخرین چالشی که رهبران ارشد با آن روبرو هستند این است که باید متوجه این نکته باشند که استراتژی‌های نوآوری باید تکامل پیدا کنند. هر استراتژی‌‌ای یک فرضیه را ارائه می‌دهد که واقعیت‌های بازار، تکنولوژی، مقررات، و رقبا درستی آن را می‌آزمایند. استراتژی‌های نوآوری نیز درست همانند طراحی‌های محصول باید تکامل پیدا کنند تا بتوانند در رقابت باقی بمانند. استراتژی نوآوری، مانند خود فرایند نوآوری، شامل آزمایش، یادگیری و وفق‌یابی دائمی می‌شود.

درباره وبلاگ
من نوشتن را دوست دارم هر روز می نویسم .با بنیان گذاری TMBA و زیر مجموعه های آن شامل : آموزشگاه بازارسازان،شرکت نوربیز، کانون تبلیغاتی ضمیر بازار، مجله بازار یاب بازارساز، مجله TMBA، انتشارت بازاریابی، فروشگاه کتاب، دپارتمان مشاوره، دپارتمان تحقیقات بازاریابی و... سعی کرده ام با همراهی همکارن صمیمی در نهایت توان در خدمتگزاری به جامعه کار و کسب ایران بکوشم.